Strategie

Strategische Neuausrichtung

Seit dem im September 2018 gefassten Beschluss, den Konzern in zwei deutlich fokussiertere und leistungsfähigere Unternehmen zu teilen, haben sich die Rahmenbedingungen stark verändert. Zum einen wurde das Stahl-Joint-Venture mit Tata Steel von der Europäischen Kommission untersagt, sodass wir nun das Stahlgeschäft aus eigener Kraft neu und zukunftsfähig aufstellen wollen. Zum anderen führten die schlechter als erwartete operative Entwicklung unserer Geschäfte, die konjunkturelle Eintrübung und deren Auswirkungen auf die geschäftliche Entwicklung sowie das Kapitalmarktumfeld dazu, dass die Teilung nicht wie vorgesehen umgesetzt werden konnte. thyssenkrupp hat deshalb im Mai 2019 die strategischen Optionen des Unternehmens neu bewertet und mit „newtk“ eine Neuausrichtung beschlossen. Mit den drei Grundprinzipien: „Performance first“, „flexibles Portfolio“ und „effiziente Organisation“ soll die Leistungsfähigkeit des Konzerns entscheidend verbessert werden. Zudem sollen die nötigen Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit sich die Geschäfte bestmöglich entwickeln und führende Marktpositionen einnehmen können.

„Performance first“
Die Steigerung der Leistungsfähigkeit hat in allen unseren Geschäftsbereichen Priorität. Alle Geschäftsbereiche arbeiten daran, die bereits eingeleiteten Performance-Programme weiter konsequent umzusetzen und gegebenenfalls mit weiteren Maßnahmen zu ergänzen. Wir haben dort Schwerpunkte bei der Umsetzung gebildet, wo wir den größten Hebel zur Verbesserung des Cashflows erwarten. Darüber hinaus haben wir Geschäfte identifiziert, die derzeit nicht wettbewerbsfähig sind beziehungsweise bei denen die aktuelle Marktsituation eine wettbewerbsfähige Aufstellung im Konzern aus heutiger Sicht infrage stellt. Dies sind: Federn und Stabilisatoren (Fahrwerkskomponenten für die Automobilindustrie), System Engineering (Bau von Produktionsanlagen für die Automobilindustrie) und Grobblech (massive Stahlbleche unter anderem für die Bauindustrie, den Schiffbau oder Pipelines). Diese drei Bereiche stehen für vier Prozent des Konzernumsatzes, aber für einen erheblichen Anteil am negativen Business Cashflow. Für diese Geschäfte, die nun auf dem Prüfstand stehen, werden derzeit Restrukturierungskonzepte erarbeitet. Sollte eine Restrukturierung nicht gelingen oder nicht möglich sein, werden andere strategische Optionen geprüft werden. Vor besonderen Herausforderungen steht der Stahl. Hier gilt es einerseits, die strukturellen Probleme in der europäischen Stahlindustrie zu adressieren und zugleich die Auswirkungen der aktuellen Marktverwerfungen einzudämmen, die von einer schwächeren Kundennachfrage und hohen und volatilen Rohstoffpreisen gekennzeichnet sind. Ein entsprechendes Zukunftskonzept für den Bereich wird derzeit erarbeitet. Zu „Performance first“ gehört auch, dass wir konzernweit mehr Fokus auf unsere „Performance-Kultur“ legen und mit deutlich mehr Konsequenz dafür sorgen, dass wir unsere Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich verbessern. Dazu gehört auch die Überprüfung unserer Steuerungskennzahlen und -logik sowie der damit zusammenhängenden Vergütungssysteme.

„Flexibles Portfolio“
Unseren Erfolg messen wir künftig daran, dass sich die Geschäfte bestmöglich entwickeln – und nicht daran, ob sie uns mehrheitlich gehören. Entsprechend prüfen wir, wie die richtige Portfoliostrategie für die Geschäfte oder Teile davon aussehen kann. Im Hinblick auf die Automobilzuliefergeschäfte wird es entscheidend sein, in welcher Aufstellung die großen Veränderungsthemen der Branche wie E-Mobilität und autonomes Fahren angegangen werden können. Im Anlagenbau stellt sich angesichts des zunehmenden Wettbewerbsdrucks vor allem aus Asien die Frage, ob sich die Geschäfte durch Partnerschaften, Zusammenschlüsse oder andere Optionen besser entwickeln können. In den Materialgeschäften sieht der Konzern weiter Konsolidierungsoptionen. Größe ist hier strategisch relevant. Die wichtigste Portfoliomaßnahme ist der im Mai beschlossene Teil-Börsengang von Elevator Technology. Parallel zur Vorbereitung des Börsengangs prüft der Konzern aber auch die vorliegenden Angebote von strategischen Investoren und Finanzinvestoren. Damit soll sichergestellt werden, dass die Entscheidung für thyssenkrupp und seine Stakeholder nachhaltig und die beste ist. Ziel ist, die Kapitalbasis des Konzerns nachhaltig zu stärken und unseren finanziellen Spielraum zu vergrößern, um notwendige Restrukturierungen und die zukunftsfähige Weiterentwicklung der Geschäfte anzugehen. Die Vorbereitungen für den Börsengang des Aufzuggeschäfts laufen nach Plan. Der „Carve-out“ soll bis zum Ende des Kalenderjahres 2019 abgeschlossen sein. Je nach Kapitalmarktumfeld streben wir den Börsengang im Laufe des Geschäftsjahres 2019/2020 an.

„Effiziente Organisation“
Um erfolgreicher am Markt agieren zu können, erhalten die Geschäfte im Zuge der strategischen Neuausrichtung mehr unternehmerische Freiheit, aber auch mehr Eigenverantwortung. Die organisatorische Aufstellung des Konzerns wird agiler, schlanker und reduziert dadurch auch Kosten. Aktuell konkretisieren wir die künftigen Organisations- und Führungsstrukturen in den jeweiligen Geschäftsbereichen und in der Zentrale. Ziel ist es, ab Anfang 2020 in der neuen Struktur zu arbeiten. Die Kosten von Corporate sollen sich weiter reduzieren. Im Berichtsjahr zeigten sich hier bereits Erfolge; insgesamt konnte sich Corporate um 71 Mio € auf -306 Mio € verbessern. Zusätzliches Einsparpotenzial erwarten wir durch die Straffung der Führungsstrukturen sowie Kostensenkungen auch in den einzelnen Geschäftsbereichen.