Konzern-Lagebericht

Unternehmssteuerung - Ziele und Strategie

Eine Vorwärtsstrategie mit nachhaltig hohen Umsatz- und Ergebniszielen hält ThyssenKrupp auf Wachstumskurs. Unser wertorientiertes Management, das den Unternehmenswert systematisch steigert, und die mehr als 6.000 erfolgreichen Projekte unseres Wertsteigerungsprogramms ThyssenKrupp best zahlen sich aus.

Strategische Weiterentwicklung: Wachstum in allen Segmenten

ThyssenKrupp ist auf einen nachhaltigen und profitablen Wachstumskurs eingeschwenkt, nachdem die Phase der Konsolidierung abgeschlossen war. Die Vielzahl der umgesetzten Portfoliooptimierungen und Prozessverbesserungen bildet jetzt die Basis für ein deutliches Wachstum. Im Rahmen unseres wertorientierten Managements, das auf eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet ist, verfolgen wir anspruchsvolle Ziele. Alle Segmente des Konzerns werden zum Erreichen dieser Ziele beitragen.

So streben wir mittelfristig ein Umsatzniveau von 60 Mrd € an; gleichzeitig soll das Ergebnis vor Steuern – vor wesentlichen Sondereffekten – nachhaltig 4 Mrd € erreichen. Längerfristig, insbesondere nach Inbetriebnahme der Großinvestitionen von Steel und Stainless in Nordamerika sowie der anderen Segmente in weiteren Regionen, erwarten wir einen Umsatz in der Größenordnung von 65 Mrd € und ein Ergebnis vor Steuern – vor wesentlichen Sondereffekten – von 4,5 bis 5 Mrd €.

Bei der zentralen Steuerungsgröße Wertbeitrag – dem ThyssenKrupp Value Added – streben wir mittelfristig eine Größenordnung von 2,5 Mrd € und auf längere Sicht 3 Mrd € an. Beim Return on Capital Employed (ROCE) liegen die vergleichbaren Zielvorgaben bei 21,4 % bzw. 22,0 %.

Bau der neuen Werke liegt im Plan

Das Segment Steel arbeitet zielstrebig an der Umsetzung seiner transatlantischen Wachstumsstrategie. Der Bau des neuen Brammenwerks in Brasilien schreitet zügig voran; die Arbeiten zur Grundstücksvorbereitung sind vollständig abgeschlossen, so dass nun der Bau der Produktionsaggregate und der Infrastruktur in vollem Gange ist. Nach Inbetriebnahme im Jahr 2009 soll das Werk die europäischen und nordamerikanischen Produktionsstandorte kostengünstig mit 5 Mio t Brammen jährlich versorgen.

In Calvert im US-Bundesstaat Alabama haben die Arbeiten zum Bau des neuen gemeinsamen Werkskomplexes von Steel und Stainless ebenfalls planmäßig begonnen. Der Standort des Werks liegt am Fluss Tombigbee und verfügt über eine sehr gute logistische Anbindung für die Versorgung mit Vormaterial. Das neue Werk wird über Warm-, Kaltwalz- und Veredelungsanlagen verfügen und Brammen aus der brasilianischen Produktion zu hochqualitativen Flachprodukten weiterverarbeiten. Nach Fertigstellung 2010 soll die Warmwalzkapazität jährlich über 5 Mio t betragen. Das Segment Steel will künftig aus diesem Werk die Märkte in der Nafta-Region versorgen.

Im europäischen Stamm-Markt wird Steel seine Position durch Erweiterungen und Modernisierungen der bestehenden Anlagen schrittweise verstärken.

Das Segment Stainless setzt in seiner Wachstumsstrategie ebenfalls auf den Ausbau der Marktpräsenz im Nafta-Raum. Hierzu entsteht am gemeinsamen Standort Calvert ein integriertes Werk zur Herstellung von Rostfrei-Flachprodukten mit Stahlwerk, Kaltwalzwerken, Behandlungsanlagen und Adjustage. Für die Walzung der im Stahlwerk erzeugten Brammen wird die Warmbreitbandstraße von Steel genutzt. Die geplante Kapazität der Edelstahlproduktion liegt bei rund 1 Mio t jährlich. Von diesem Standort aus soll in Zukunft auch das mexikanische Edelstahlwerk ThyssenKrupp Mexinox mit Warmband versorgt werden.

Neben dem Ausbau der Marktposition in Nordamerika optimiert das Segment Stainless auch seine europäischen Werke. Bei ThyssenKrupp Acciai Speciali Terni in Italien wird nach Schließung des Werkes Turin der Standort Terni zu einem integrierten Edelstahlwerk mit einem Zuschnitt auf Weltklasse-Niveau weiterentwickelt.

Wachstum durch Ausbau bestehender Geschäfte und strategische Akquisitionen

Die Wachstumsstrategie von Technologies orientiert sich an den Megatrends Klima, Umwelt, Infrastruktur und Mobilität. Das Technologiespektrum des Segments bietet gerade für diese Megatrends intelligente Produkte und Lösungen an – z.B. Komponenten für den Fahrzeugbau, Großwälzlager für Windkraftanlagen oder Fördertechnik für die Gewinnung von Ölsand.

Das Segment Elevator baut sein bestehendes Geschäft aus. Besonders die Regionen Asien und Osteuropa stehen im Vordergrund. Für das Wachstum wollen wir das Servicegeschäft weiter intensivieren. Außerdem dürften Produktinnovationen wie der TWIN-Aufzug, bei dem zwei Aufzugskabinen unabhängig voneinander in einem Schacht fahren, und das neue Personenbeförderungssystem TurboTrack – im Kapite Innovationen beschrieben – für zusätzliche Aufträge sorgen.

Im Segment Services sehen wir künftige Wachstumschancen in den Bereichen Werkstoff- und Industriedienstleistungen; hier sollen die bestehenden Geschäfte ausgebaut werden – flankiert durch strategische Akquisitionen. Regionale Schwerpunkte sind die Märkte in Osteuropa, dem Nafta-Raum und Asien.

Konzernweit haben wir die Erweiterung der Dienstleistungs- und Vertriebsaktivitäten durch die ThyssenKrupp best Sales & Service-Initiative weiter forciert. Im Rahmen dieser Initiative wurden in allen Segmenten zahlreiche Projekte realisiert.

Erster Spatenstich für neues ThyssenKrupp Quartier erfolgt

Die im vergangenen Jahr angekündigte Konzentration der Verwaltungsstandorte auf Essen und Duisburg nimmt konkrete Formen an. Der Bau des neuen Quartiers in Essen hat begonnen: Mit dem symbolischen ersten Spatenstich am 12. Juni 2007 wurden die Bauarbeiten gestartet. Unsere Planungen sehen vor, dass die ersten Funktionsbereiche Anfang 2009 ihre Arbeit im neuen Quartier aufnehmen können. Neben der Konzernholding werden dort auch die Führungsgesellschaften der Segmente Technologies, Elevator und Services sowie die ThyssenKrupp Academy angesiedelt sein.

Unternehmenssteuerung durch wertorientiertes Management

Der Konzern wird mit Hilfe eines wertorientierten Managementsystems geführt und gesteuert. Unser Ziel ist dabei, den Unternehmenswert systematisch und kontinuierlich zu steigern – durch profitables Wachstum und Konzentration auf Geschäftsfelder, die hinsichtlich ihrer Wettbewerbsposition und Leistungsfähigkeit die besten Entwicklungschancen bieten. Ein integriertes Controllingkonzept, wertorientierte Kennzahlen zur Steuerung sowie Maßnahmen zu profitablem Wachstum, Effizienzsteigerung und Optimierung der Kapitalbindung bilden wichtige Elemente dieses Managementsystems.

Controllingkonzept sichert konzernweite Transparenz

Unser integriertes Controllingkonzept steuert und koordiniert die Aktivitäten aller Segmente, unterstützt die dezentrale Verantwortung und gewährleistet eine konzernweite Transparenz. Es zielt darauf ab, den Unternehmenswert durch die Überbrückung operativer und strategischer Lücken zwischen dem Ist-Zustand und einem wettbewerbsorientierten Zielanspruch mit Hilfe konkreter Maßnahmen zu steigern. Hierfür haben wir qualitativ hochwertige Berichterstattungssysteme für Ist- und Planungsrechnungen aufgebaut. Sie verknüpfen zeitnah strategische und operative Elemente und werden durch eine regelmäßige, maßnahmenorientierte Kommunikation begleitet. Diese Ausrichtung auf Wertschaffung zieht sich durch alle Managementprozesse. Die wesentlichen Steuerungskennzahlen im Rahmen des Wertmanagements sind als Messgrößen für den wirtschaftlichen Erfolg auch Bestandteile der variablen Vergütungskomponenten für die verantwortlichen Führungskräfte.

ThyssenKrupp Value Added als zentrale Steuerungsgröße

Die zentrale Steuerungskennzahl für wertorientiertes Management im Konzern ist der ThyssenKrupp Value Added (TKVA). Der TKVA misst den in einer Periode geschaffenen Wert auf allen Ebenen des Konzerns. Er errechnet sich aus der Differenz zwischen dem ROCE (Return on Capital Employed), also der erzielten Rendite auf das Capital Employed, und dem WACC (Weighted Average Cost of Capital) als dem für ThyssenKrupp relevanten Kapitalkostensatz, multipliziert mit dem Capital Employed. Das Capital Employed ist definiert als investiertes Anlagevermögen plus Net Working Capital und entspricht damit dem im operativen Geschäft gebundenen Kapital.

Zusätzlich zum TKVA wird der Cash-Flow beachtet, um gerade in Wachstumsphasen ein ausgewogenes Konzernportfolio mit einer Mischung aus Wert- und Cash-Generierern sicherzustellen.

Alternativ lässt sich der TKVA auch mit Hilfe absoluter Größen wie folgt berechnen: Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) abzüglich Kapitalkosten. Die Kapitalkosten repräsentieren die Renditeerwartungen für das Eigen- und das Fremdkapital. Sie entsprechen dem Produkt aus dem WACC und dem durchschnittlich gebundenen Capital Employed.

Der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (WACC) ist der Mindestverzinsungsanspruch der Kapitalgeber. Er wird auf Vorsteuerbasis ermittelt und setzt sich aus dem anteilig zur Zielkapitalstruktur gewichteten Eigenkapital- und Fremdkapitalkostensatz sowie den Zinsen für Pensionsrückstellungen zusammen:

• Die Eigenkapitalkosten unseres Konzerns orientieren sich an dem Ertrag aus einer risikolosen Alternativanlage zuzüglich einer Marktrisikoprämie und unter Berücksichtigung des spezifischen Risikos von ThyssenKrupp in Relation zum Gesamtmarkt. Das spezifische Risiko wird durch den so genannten Beta-Faktor ausgedrückt. Der auf dieser Basis berechnete Eigenkapitalkostensatz entspricht einem Kostensatz nach Betriebssteuern. Da die Kapitalkosten bei ThyssenKrupp auf Vorsteuerbasis ermittelt werden, wird eine Steuerkorrektur vorgenommen.
• Die Fremdkapitalkosten (Kosten für Finanzverbindlichkeiten) ergeben sich aus der Verzinsung einer risikolosen Alternativanlage zuzüglich eines unternehmensspezifischen Risikozuschlags. Auf Grund der vorliegenden Marktsituation und unter der Bedingung, dass der gegenwärtige Investment-Grade-Status beibehalten wird, rechnen wir zurzeit mit einem Zuschlag von einem Prozentpunkt.
• Als Zinssatz für Pensionsrückstellungen wird der gewichtete Fünf-Jahres-Durchschnitt der Diskontierungssätze für rückstellungsfinanzierte Pensionspläne und Gesundheitsfürsorgeverpflichtungen zu Grunde gelegt.

Auf Basis der oben genannten Einflussfaktoren lag der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz für den Konzern im Geschäftsjahr 2006/2007 bei 9,0 %. Für die Segmente werden spezifische WACC-Vorgaben gemacht, die die jeweiligen Risikostrukturen widerspiegeln. Die segmentspezifischen Kapitalkostensätze betrugen im Berichtsjahr:

Da sich das wirtschaftliche Umfeld ständig ändert, ist der Kapitalkostensatz regelmäßig auf seine Aktualität hin zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen. Für das Geschäftsjahr 2007/2008 wurden die Kapitalkosten des Konzerns und der Segmente im Wesentlichen als Auswirkung der Steuerreform und der daraus resultierenden geringeren Steuerkorrektur der Eigenkapitalkosten um jeweils 0,5 Prozentpunkte herabgesetzt. Der Kapitalkostensatz vor Steuern für den Konzern sinkt dadurch auf 8,5 %.

Anwendung des Wertmanagements

Eine Steigerung des TKVA ist über drei Hebel möglich: profitables Wachstum, Erhöhung der operativen Effizienz und Optimierung der Kapitalbindung. Wert durch profitables Wachstum wird insbesondere durch neue Investitionsprojekte geschaffen. Bedingung dafür ist, dass diese Projekte Renditen oberhalb ihrer Kapitalkosten erwirtschaften. Zur Erhöhung der operativen Effizienz leistet unser Wertsteigerungsprogramm ThyssenKrupp best, das im Absatz ThyssenKrupp best näher beschrieben ist, einen wesentlichen Beitrag. Die Kapitalbindung als dritter Hebel zur Steigerung des TKVA lässt sich durch den Rückzug aus Geschäftsfeldern optimieren, in denen sich die Kapitalkosten nicht erwirtschaften lassen. Ein anderer Weg sind gezielte Programme zur Mittelfreisetzung, also die Reduzierung des im Unternehmen eingesetzten Capital Employed bei konstantem EBIT.

Die nachfolgenden Tabellen zeigen die Entwicklung des TKVA und seiner Komponenten in den letzten beiden Geschäftsjahren:

Komponenten des ThyssenKrupp Value Added (TKVA)

		2005/2006
		EBIT (Mio €)		Capital Employed (Mio €)		ROCE (%)		Kapital- kosten (%)		Spread (%-Punkte)		TKVA (Mio €)
Konzern		3.044		17.056		17,9		9,0		8,9		1.510
Davon:
Steel		1.482		6.380		23,2		9,5		13,7		876
Stainless		489		3.048		16,0		9,5		6,5		199
Technologies		408		2.295		18,9		9,5		9,4		215
Elevator		423		1.876		22,6		8,5		14,1		264
Services		553		2.884		19,2		9,0		10,2		294
		Download  2006/2007
		EBIT (Mio €)		Capital Employed (Mio €)		ROCE(%)		Kapital- kosten(%)		Spread (%-Punkte)		TKVA (Mio €)		Veränderung TKVA (Mio €)
Konzern		3.728		18.000		20,7		9,0		11,7		2.108		598
Davon:
Steel		1.761		6.557		26,9		9,5		17,4		1.138		262
Stainless		871		3.827		22,7		9,5		13,2		507		308
Technologies		518		2.239		25,0		9,5		15,5		348		133
Elevator		– 75		1.776		– 4,2		8,5		– 12,7		– 226		– 490
Services		787		3.330		23,6		9,0		14,6		487		193

Das Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) des ThyssenKrupp Konzerns erhöhte sich im Geschäftsjahr 2006/2007 um 684 Mio € auf 3.728 Mio €. Die damit einhergehende positive Wirkung auf die Kapitalrendite wurde durch die gestiegene Mittelbindung abgeschwächt. Das durchschnittlich gebundene Capital Employed erhöhte sich 2006/2007 um 944 Mio € auf 18.000 Mio €. Der ROCE stieg im Berichtsjahr auf 20,7 % nach 17,9 % im Vorjahr; die für den Konzern relevanten Kapitalkosten von 9,0 % wurden damit wieder deutlich überschritten. Der TKVA nahm um 598 Mio € auf 2.108 Mio € zu. Die Verbesserungen der Rentabilität und des TKVA sind dem hohen operativen Ergebnisanstieg auf der Basis eines erfolgreich optimierten Unternehmensportfolios zu verdanken. Ohne den Einfluss des von der EU-Kommission verhängten Bußgeldes für ThyssenKrupp Elevator wegen des Vorwurfs wettbewerbswidrigen Verhaltens in Deutschland und den Benelux-Ländern hätte ThyssenKrupp eine noch deutlichere Verbesserung seiner Wertkennziffern erzielt. Der ROCE läge dann bei 23,2 % und der TKVA bei 2.577 Mio €.

Im Segment Steel ist das Ergebnis vor Steuern und Zinsen im Geschäftsjahr 2006/2007 dank der positiven operativen Entwicklung um 279 Mio € auf 1.761 Mio € gestiegen. Der ROCE erhöhte sich von 23,2 % auf 26,9 %. Der TKVA betrug im Berichtsjahr 1.138 Mio €, gegenüber der Vorperiode ist das eine Verbesserung von 262 Mio €.

Das Segment Stainless konnte das Ergebnis vor Steuern und Zinsen um 382 Mio € auf 871 Mio € erhöhen. Die so herbeigeführte Renditesteigerung wurde allerdings durch eine um 779 Mio € auf 3.827 Mio € gestiegene Mittelbindung abgeschwächt. Der ROCE lag im Berichtsjahr bei 22,7 % nach 16,0 % im Vorjahr. Der TKVA betrug 507 Mio € und stieg damit gegenüber der Vorperiode um 308 Mio €.Das Ergebnis vor Steuern und Zinsen von Technologies stieg 2006/2007 um 110 Mio € auf 518 Mio €. Bei einer nahezu unveränderten Mittelbindung erhöhte sich der ROCE so im Berichtsjahr von 18,9 % auf 25,0 %. Der TKVA verbesserte sich um 133 Mio € auf 348 Mio €.

Im Segment Elevator sank das Ergebnis vor Steuern und Zinsen von 423 Mio € auf -75 Mio €. Dies ist im Wesentlichen auf die Ergebnisbelastung aus dem von der EU-Kommission verhängten Bußgeld zurückzuführen. Der ROCE verminderte sich infolge dieses Effekts von 22,6 % auf -4,2 %, der TKVA fiel von 264 Mio € im Vorjahr auf -226 Mio €. Ohne die Wirkung des Bußgeldes hätte ThyssenKrupp Elevator bei ROCE und TKVA die Werte des Vorjahres nahezu bestätigt.

Im Segment Services konnte das Ergebnis vor Steuern und Zinsen 2006/2007 um 234 Mio € auf 787 Mio € gesteigert werden. Bei einem um 446 Mio € auf 3.330 Mio € gestiegenen Capital Employed erzielte das Segment einen ROCE von 23,6 % nach 19,2 % im Vorjahr. Der TKVA verbesserte sich um 193 Mio € auf 487 Mio €.

An das Ergebnis der Analyse der Steuerungsgrößen knüpft bei ThyssenKrupp unmittelbar das Portfoliomanagement an. Dabei handelt es sich um strukturelle Maßnahmen mit vorwiegend strategischem Charakter, vor allem um die Auswahl und den Ausbau der Geschäftsfelder, mit denen die angestrebten TKVA-Steigerungen realisiert werden sollen, bzw. um den rechtzeitigen und profitablen Rückzug aus Aktivitäten, die keine ausreichende TKVA-Steigerung erzielen. Darüber hinaus geht es um die Erschließung neuer Geschäftsfelder durch einen günstigen Einstieg in zukunftsträchtige Märkte. Damit schaffen wir eine Grundvoraussetzung für Dividendenfähigkeit sowie für nachhaltiges, profitables Wachstum in unseren Kerngeschäftsfeldern.

Eine im Frühjahr 2006 begonnene Kommunikations- und Trainingsinitiative unterstützt die nachhaltige Verankerung des Wertmanagements im Konzern. Insgesamt nahmen bislang rund 3.000 Entscheidungsträger aus allen Segmenten an Trainingsveranstaltungen teil. Der regionale Schwerpunkt lag in Europa. Zudem wurden Trainings in China, den USA, Mexiko, Brasilien und Südkorea durchgeführt. Durch die segment- und zielgruppenspezifische Ausgestaltung hatten die Trainings eine hohe Relevanz und Praktikabilität.

Thyssenkrupp best

Die Leistungen von ThyssenKrupp immer besser und wirtschaftlicher zu machen, ist das Ziel von ThyssenKrupp best, unserem konzernweiten Wertsteigerungsprogramm. Das Programm unterstützt seit sechs Jahren den kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Konzern und bietet hierzu die nötigen Anleitungen und Werkzeuge. Jeder Mitarbeiter kann sich engagieren, sich an Projekten beteiligen und sein neu gewonnenes Wissen weitergeben. Im Berichtsjahr waren es allein 1.330 neue Projekte, die unser Unternehmen noch besser machten.

Weltweite Erfolgsbilanz

Zum 30. September 2007 bestand ThyssenKrupp best aus 6.300 Projekten mit mehr als 60.000 konkreten Maßnahmen und Einzelschritten. Hinzu kommen insgesamt 1.500 Projekte, die aus dem Programm herausgenommen wurden, weil der Konzern die entsprechenden Aktivitäten abgegeben hat. Seit dem Start des Programms 2001 haben wir bereits 3.700 Projekte erfolgreich abgeschlossen. Operative Effizienz, Einkauf, Vertrieb/Dienstleistungen und Leistungsqualität gehören zu den Schwerpunkten der Projekte. Weitere Vorhaben fördern den konzernweiten Wissenstransfer.

Ein Ziel des Programms ist die segment- und bereichsübergreifende Übertragung von Projekterfolgen.

Neben der zentralen internetgestützten Programmplattform best plaza fördern zahlreiche Veranstaltungen den Wissenstransfer zwischen den Konzernunternehmen. So entstand die neue Veranstaltungsreihe "Best Practice Fair", bei der Projektteams ihre Erfahrungen präsentieren und den Teilnehmern Impulse und Ideen für neue Projekte in deren Unternehmen liefern.

Mittlerweile ist das Programm ThyssenKrupp best weltweit fest verankert. Über 50 % aller Projekte fanden 2006/2007 außerhalb Deutschlands statt. An mehr als 400 Standorten in 45 Ländern arbeiteten Teams zur Effizienz- und Wertsteigerung. Rund 70 % der Projekte entfielen auf Europa, vornehmlich Deutschland, Frankreich, Italien, Spanien und Großbritannien. Fast 20 % der Projekte bestanden auf dem amerikanischen Kontinent – in den USA, Kanada, Mexiko, Brasilien und Kolumbien haben sich viele Projektteams gebildet. In China, Südkorea und anderen Ländern des Raums Asien/Pazifik wurden ebenfalls Wertsteigerungsvorhaben gestartet; sie stehen für 6 % der best-Projekte. Die Zahl der länderübergreifenden Projekte hat erneut zugenommen. Neben der stärkeren Beteiligung in Asien haben sich erstmals auch afrikanische Gesellschaften bei ThyssenKrupp best engagiert.

Durch Projektbesuche und Gespräche vor Ort informierten sich die Vorstände der ThyssenKrupp AG und der Segmentführungsgesellschaften auch im Berichtsjahr über den Stand der Arbeiten und die erzielten Erfolge.

Sales & Service-Initiative gestartet

Um weitere Verbesserungspotenziale auszuschöpfen, startete im März 2007 die Sales & Service-Initiative. Damit wollen wir einerseits Verbesserungspotenziale im Vertrieb aufdecken und andererseits den Anteil von Dienstleistungen am Konzernumsatz steigern. Diese neue Initiative umfasst neben den klassischen Vertriebs- und Dienstleistungsthemen auch Fragen zu Vertriebsprozessen sowie zur Vertriebsorganisation.

In der Pilotphase der Initiative haben systematische Untersuchungen mögliche Ansatzpunkte für Verbesserungen in den Segmenten bzw. in den Konzernunternehmen identifiziert. In zunächst acht Pilotprojekten wurden exemplarisch verschiedene Verfahren zur Leistungssteigerung eingesetzt. Nach erfolgreichem Abschluss dieser Projekte sichern so genannte Themenexperten aus allen Segmenten den Erfolg der Initiative, indem sie weitere Projekte in ihren Bereichen begleiten, Projektmitglieder in der Toolanwendung schulen und den Wissenstransfer im Konzern vorantreiben. Ein Trainingskonzept für die Mitarbeiter in den einzelnen Einsatzgebieten rundet das Programm ab.

Ausgezeichnete Projekte 2007

Alljährlich wird der ThyssenKrupp best Award für die drei besten Projekte des Programms ausgeschrieben, um herausragende Teamleistungen zu würdigen. Eine Jury bewertet die Projektvorschläge aus allen Teilen des Konzerns nach festgelegten Kriterien wie monetäre und nichtmonetäre Projektergebnisse oder Komplexität und Systematik der Projektbearbeitung. Der erste Preis ging 2007 an ein Unternehmen von Stainless: Ein standortübergreifendes Projektteam hatte über 1.300 Maßnahmen zur Steigerung und nachhaltigen Sicherung der Produktqualität entwickelt und realisiert. Ein brasilianisches Team aus dem Segment Technologies belegte den zweiten Platz; es konnte die Wartung einer Kurbelwellenanlage deutlich verbessern. Den dritten Platz errang ein Projektteam aus dem Segment Steel. Das Team zeigte durch eine umfassende Zusammenarbeit im Unternehmen und mit Kunden neue Wege auf, die Qualität von Stahlschmelzen zu erhöhen.

COPYRIGHT © 2007 BY THYSSENKRUPP AG