Brief an die Aktionäre

Ihre ThyssenKrupp Aktie hat sich im Geschäftsjahr 2003/2004 sehr gut entwickelt: Der Kurs überflügelte mit einem Plus von 36 % den DAX deutlich um fast 17 Prozentpunkte. Das Ergebnis je Aktie, das von 1,09 € im Vorjahr auf 1,81 € zunahm, erlaubt uns, der Hauptversammlung im Januar 2005 eine um 0,10 € auf 0,60 € erhöhte Dividende vorzuschlagen.

Was verbirgt sich hinter diesen Zahlen? Sie zeigen zweierlei: Zum einen hat sich der Konzern im abgelaufenen Geschäftsjahr solide entwickelt. Zum anderen honoriert der Kapitalmarkt diese Leistung, so wie auch wir das Vertrauen unserer Aktionäre zu würdigen wissen. Damit auch Sie sich ein genaues Bild über unsere Arbeit machen können, will ich auf folgende drei Kernfragen eingehen: Wie hat sich das Geschäft von ThyssenKrupp entwickelt? Wie sind wir in der Umsetzung unserer Konzernstrategie vorangekommen, und was planen wir für das neue Geschäftsjahr? Welche Themen stehen noch ganz oben auf der Prioritätenliste von Mitarbeitern und Management? Ich will mich an dieser Stelle auf die Eckpunkte konzentrieren; ergänzende Informationen finden Sie in diesem Geschäftsbericht.

Eines möchte ich – mit einem gewissen Stolz – gleich vorab feststellen: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Konzerns haben auch 2003/2004 ihr Bestes gegeben und die Messlatte für die eigene Leistung hoch gesteckt. Den Aufwärtstrend in vielen für uns wichtigen Ländern und Branchen haben wir genutzt, um unser Geschäft auszuweiten. Allerdings haben wir uns nicht auf den konjunkturellen Rückenwind verlassen, sondern wir haben unsere internen Maßnahmen zur Leistungs- und Effizienzsteigerung unvermindert weiter vorangetrieben.

Wie hat sich das ThyssenKrupp Geschäft entwickelt? Der Auftragseingang des Konzerns stieg 2003/2004 um 17 % auf 41,0 Mrd €, und auch der Umsatz wuchs um erfreuliche 11 % auf 39,3 Mrd €. Der Vorsteuergewinn erreichte 1,58 Mrd €; im Jahr davor lag er bei 774 Mio €. Diese Zahlen beziehen sich auf die so genannten fortgeführten Aktivitäten des Konzerns, enthalten also nicht mehr die Beiträge von bereits veräußerten Aktivitäten – wie etwa Triaton oder Krupp Edelstahlprofile.

Wir haben im Berichtsjahr die Qualität des Ergebnisses weiter spürbar verbessert und unser mittelfristiges Gewinnziel früher als erwartet realisiert. Zugleich haben wir gezeigt, dass wir mit der Zielmarke beim Vorsteuergewinn von 1,5 Mrd € unser Ertragspotenzial stets realistisch eingeschätzt haben. Auch darauf sind wir stolz, meine Damen und Herren. Die Netto-Finanzverbindlichkeiten des Konzerns konnten weiter abgebaut werden; sie betrugen zum 30. September 2004 2,8 Mrd € – nach 4,2 Mrd € im Jahr zuvor.

Natürlich hatten wir auch Widerstände zu überwinden. Zwar sorgte die Hochkonjunktur auf dem internationalen Stahlmarkt bei ThyssenKrupp Steel für volle Auftragsbücher und ausgelastete Kapazitäten, aber zugleich hatten wir es mit deutlich steigenden Beschaffungspreisen für Erze, Kohle, Koks, Legierungen, Energie und Frachten zu tun. Höhere Stahlpreise waren deshalb unumgänglich, um die beträchtlichen Kostensteigerungen aufzufangen. Diese konnten aber nur zum Teil durchgesetzt werden, da mit vielen Großkunden längerfristige Lieferverträge bestehen. Es ist daher ein Irrtum zu glauben, dass die Stahlindustrie der große Nutznießer des Stahlbooms sei und ihre Preise fast beliebig erhöhe.

Spuren in unserer Geschäftsentwicklung musste auch der gegenüber anderen wichtigen Währungen anhaltend starke Euro hinterlassen, denn ThyssenKrupp erwirtschaftet 46 % des Umsatzes außerhalb des Euro-Raums. So wäre beispielsweise der Anstieg des Konzernumsatzes von 11 % bei konstanten Wechselkursen um 3 Prozentpunkte höher ausgefallen. Andererseits hat die Aufwertung des Euro den Anstieg der Rohstoffpreise etwas gedämpft.

Wie sind wir bei der Strategieumsetzung vorangekommen? Im Rahmen unserer Konzernstrategie fokussieren wir unsere Aktivitäten innerhalb der drei Tätigkeitsschwerpunkte Stahl, Industriegüter sowie Dienstleistungen. Wir optimieren ständig unser Portfolio mit dem Ziel, die Ertragskraft und den Wert Ihres Unternehmens, meine Damen und Herren, kontinuierlich und nachhaltig zu steigern.

Im Mai 2003 legten wir das Programm "Desinvest 33+" auf, das die Trennung von über 30 nicht strategischen Beteiligungen vorsieht. Damit wollen wir die Konzentration auf unsere Kerngeschäfte fortsetzen und mehr Spielräume für strategische Akquisitionen in diesen Bereichen schaffen. 2003/2004 haben wir in diesem Zusammenhang Akquisitionen mit 0,6 Mrd € Umsatz realisiert; die Desinvestitionen erreichten ein Umsatzvolumen von 1,5 Mrd €. Insgesamt sind wir bei der Umsetzung des Desinvest-Programms gut vorangekommen: Bereits mehr als 20 Einheiten mit 2,2 Mrd € Umsatz konnten verkauft werden. Seit der Fusion im Jahr 1999 wurden Unternehmen mit einem Umsatz von 5,6 Mrd € erworben und Desinvestitionen mit 4,8 Mrd € Umsatz vollzogen. Zu den größeren Transaktionen im Berichtsjahr zählten der Erwerb der koreanischen Aufzugsgruppe Dongyang oder die Veräußerung des IT-Dienstleisters Triaton.

Auch die Zusammenfassung der ehemaligen Segmente Materials und Serv zum neuen Segment Services trägt inzwischen unverkennbar Früchte. Das neue Segment hat im ersten Jahr ein deutliches Gewinnplus erzielt; wir können nun unsere Kompetenzen bei Werkstoffen und Industriedienstleistungen bündeln und weiter ausbauen.

Eine weitere Maßnahme unserer Konzernstrategie ist Thyssen­Krupp best, unser Verbesserungs- und Effizienzsteigerungsprogramm. Thyssen­Krupp best legte 2003/2004 erneut ein hohes Tempo vor: Die Projektzahl stieg auf mehr als 3.000, die Wertsteigerungsbeiträge nahmen zu, und der rege Wissenstransfer innerhalb des Konzerns wurde intensiviert. Die neu gestartete Vertriebsinitiative fördert eine noch konsequentere Ausrichtung unserer Arbeit an den Bedürfnissen unserer Kunden.

Was haben wir strategisch weiter vor? Wir werden an unserer Strategie festhalten und den konjunkturellen Aufwärtstrend dazu nutzen, ihre Umsetzung zu beschleunigen. Durch internes Wachstum, strategische Akquisitionen und noch stärkere Dienstleistungsorientierung soll ThyssenKrupp mittelfristig einen Gesamtumsatz von 40 Mrd bis 46 Mrd € erreichen. Ein Vorsteuergewinn in der Größenordnung von 1,5 Mrd € bleibt weiterhin unsere Zielmarke und Maßstab für unsere Leistungsstärke in einem guten konjunkturellen Umfeld.

Die fünf Segmente des Konzerns setzen ihre strategischen Pläne Schritt für Schritt um:

• ThyssenKrupp hat bereits in den 90er Jahren die Umstrukturierung der deutschen und europäischen Stahlindustrie maßgeblich mitgestaltet. Mittlerweile ist der Konsolidierungsprozess weiter vorangeschritten. Da aber neue Anbieter hinzugekommen sind, besteht weiterer Konsolidierungsbedarf. ThyssenKrupp Steel wird auch künftig eine aktive Rolle in diesem Prozess spielen. Carbon Steel wird seine Marktposition ausbauen und Stainless Steel seine Marktführerschaft weiter absichern; beide verfolgen das Ziel, sich auch künftig in der internationalen Spitzengruppe zu behaupten. Dazu wollen wir unsere Innovationsführerschaft bei Produkten und Prozessen stärken, unsere Performance erhöhen und sowohl weiter organisch wachsen als auch sinnvolle strategische Partnerschaften eingehen. So erweitern wir zum Beispiel unsere Präsenz in China und prüfen zurzeit den Bau eines neuen Stahlwerks in Brasilien.

• Das Segment Automotive ist heute schon Technologieführer mit Top-Positionen bei der Mehrzahl seiner Produkte. Diese starke Marktstellung bei Body, Chassis und Powertrain wollen wir durch Wachstum am Stamm und gezielte Akquisitionen weiter ausbauen – vor allem in den Wachstumsregionen Asiens und Osteuropas. Das Wachstum wird nach klaren Renditekriterien gesteuert, um Abhängigkeit von einzelnen Abnehmern oder Automodellen zu vermeiden.

• Elevator, der drittgrößte Aufzugshersteller der Welt, rundet durch Akquisitionen und internes Wachstum systematisch seine internationale Position ab. Das Segment arbeitet konsequent daran, seine Servicekompetenz und damit das margenstarke Dienstleistungsgeschäft weiter auszudehnen. Die seit Oktober 2004 geltende neue Organisationsstruktur wird helfen, die Marktbearbeitung und interne Steuerung künftig effizienter zu gestalten.

• Technologies hat bei Marine den Schritt zu einem deutschen Werftenverbund mit der Howaldtswerke-Deutsche Werft getan; ThyssenKrupp Marine Systems wird in Kürze an den Start gehen. Die eingeleiteten Maßnahmen zur Restrukturierung und Effizienzsteigerung in weiteren Teilbereichen des Segments werden fortgeführt; Ziel ist die Konzentration auf technisch anspruchsvolle Produkte mit einem hohen Kundennutzen.

• Services, einer der international führenden Werkstoffversorger und Dienstleister für industrielle Kunden, konzentriert sich auf seine Kernkompetenzen bei Materials Services, Industrial Services und Special Products. Angestrebt werden höhere Effizienz, intensivere segmentübergreifende Zusammenarbeit und weiterer Ausbau der Präsenz in Osteuropa sowie Nordamerika.

Was hat 2003/2004 Mitarbeiter und Management besonders bewegt? Für ein technologieorientiertes Unternehmen wie ThyssenKrupp ist es von höchster Bedeutung, innovativ zu denken und zu arbeiten. Letztlich entscheidet unsere Innovationsfähigkeit über den Markterfolg und die Zukunft des Unternehmens. Deshalb sorgen wir dafür, dass im Konzern ein technik- und innovationsfreundliches Klima herrscht, in dem unkonventionelles Denken und neue Ideen gefördert werden.

Um dafür auch nach außen ein klares Zeichen zu setzen, treten das Unternehmen und auch ich persönlich öffentlich für mehr Technikakzeptanz und Technikbegeisterung in der Gesellschaft ein. Ein Beispiel war unser IdeenPark, den wir Anfang September 2004 in Gelsenkirchen aufgebaut haben. Erklären, Verstehen, Begreifen von Innovationen und Diskussionen mit den Innovatoren standen dabei im Mittelpunkt. Die Resonanz war überwältigend; unter den mehr als 60.000 Besuchern waren neben dem Bundespräsidenten Horst Köhler und dem nordrhein-westfälischen Ministerpräsidenten Peer Steinbrück viele Kunden, Mitarbeiter, Partner, interessierte ThyssenKrupp Nachbarn und Aktionäre.

ThyssenKrupp nimmt diesen Dialog ernst, und wir wollen ihn auch künftig fortsetzen. Wir sehen darin einen Teil unserer Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, der wir uns gern stellen – Verantwortung gegenüber unseren Kunden für innovative Problemlösungen, gegenüber unseren Mitarbeitern für zukunftsfähige Arbeitsplätze und gegenüber der Gesellschaft, deren Wohlstand und Prosperität ganz erheblich von der Wirtschaft abhängen.

Die primäre Verantwortung verbindet uns natürlich mit Ihnen, unseren Aktionären. Für Ihre Investition in ThyssenKrupp steht Ihnen eine angemessene Verzinsung zu. Wir wollen aber mehr: Sie sollen auch stolz auf Ihr Unternehmen sein und Vertrauen in seine Zukunft haben. Daran arbeiten wir Tag für Tag.

Mit freundlichen Grüßen

Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. Ekkehard D. Schulz

Vorsitzender des Vorstands

Düsseldorf, November 2004