Unternehmssteuerung – Ziele und Strategie

Mit guter strategischer Perspektive und unternehmerischer Dynamik stellt sich ThyssenKrupp den Herausforderungen der Märkte und Kunden. Die Neuorganisation macht uns flexibler; unser wertorientiertes Management, die Erfolge der Kostensenkungsmaßnahmen und unser Wertsteigerungsprogramm verleihen uns zusätzliche Schlagkraft.

Leistungsprogramm und strategische Perspektiven

Als integrierter Werkstoff- und Technologiekonzern bietet ThyssenKrupp weltweit intelligente und innovative Produktlösungen für nachhaltigen Fortschritt. Acht Business Areas fassen seit Beginn des neuen Geschäftsjahres die Aktivitäten und das Know-how des Konzerns in den Divisions Materials und Technologies zusammen; sie haben die bisherigen Segmente abgelöst. Über die neue Konzernorganisation berichten wir ausführlich im Kapitel "Neue Konzernorganisation".

Strategische Stärken der Business Areas

Die Division Materials konzentriert das weltweite Werkstoffangebot des Konzerns:

• In der Business Area Steel Europe werden wir die Aktivitäten für hochwertige Qualitätsflachprodukte weiterentwickeln, die von intelligenten Werkstofflösungen bis zum fertigen Bauteil reichen. Zum Produktprogramm gehören beispielsweise maßgeschneiderte, kundenspezifische Produkte, die aus Stahlblechen mit unterschiedlicher Dicke, Qualität und Oberflächeneigenschaft hergestellt werden. Die permanente Weiterentwicklung neuer Stahlgüten und Produkte durch gemeinsame FuE-Aktivitäten sichert eine starke Position in diesem Premium-Markt.
• Die Business Area Steel Americas erschließt den amerikanischen Markt für hochwertige Stahlprodukte. Sie umfasst die im Bau befindlichen Stahl- und Weiterverarbeitungswerke in Brasilien und den USA. Über den Baufortschritt berichten wir auf den nachfolgenden Seiten.
• Als weltweit führender Edelstahlproduzent sieht die Business Area Stainless Global ihre Perspektiven bei Edelstahl-Rostfrei-Flachprodukten sowie Hochleistungswerkstoffen wie Nickellegierungen und Titan. Teil der Business Area ist auch das neue Edelstahlwerk in Alabama, das in enger Kooperation mit Steel Americas errichtet wird. Dem ausgedehnten Netzwerk von Produktions- und Vertriebsgesellschaften sowie Service-Centern verdankt Stainless Global die Kundennähe rund um den Globus.
• Werkstoffdienstleistungen, vor allem in Europa und der Nafta-Region, bilden das Wachstumsgeschäft der Business Area Materials Services. Im integrierten Supply-Chain-Management sehen wir gute Chancen: Stahl- und Edelstahlprodukte, aber auch Titan und Aluminium sowie Kunststoffe werden termingerecht und für die Weiterverarbeitung vorbereitet an die Kunden ausgeliefert.

In der Division Technologies ist die Technologiekompetenz von ThyssenKrupp gebündelt:

• Mit Aufzügen, Fahrtreppen und -steigen, Fluggastbrücken und Treppenliften sorgt die Business Area Elevator Technology weltweit für Mobilität. Hohe Qualität, Technologiekompetenz und Dienstleistungen wie Wartung und Modernisierung sichern die erreichte Marktstellung und neues Wachstum.
• Die Business Area Plant Technology ist ein international führender Anbieter im Spezial- und Großanlagenbau. Das Produktportfolio reicht von Chemie- und Raffinerieanlagen über Anlagen für die Zementindustrie bis hin zu innovativen Lösungen zum Abbau und zur Gewinnung von Rohstoffen und Mineralien. Die Anlagen und Verfahren der Business Area eröffnen neue Möglichkeiten für Umweltschutz und Nachhaltigkeit.
• Als Spezialist für leistungsfähige und innovative Komponenten für die Automobilindustrie, den Bausektor und den Maschinenbau verfügt die Business Area Components Technology über eine breite und erfolgreiche Produktpalette.
• Die Business Area Marine Systems überzeugt mit Know-how, hervorragenden Produkten und hoher Innovationskraft im Schiffbau – ob U-Boote mit Brennstoffzellentechnik oder anspruchsvolle Forschungsfahrzeuge.

Flexible Fortführung der Großprojekte

An der Umsetzung unserer strategischen Investitionen für Produktion bzw. Verarbeitung von Qualitätsflachstahl und Edelstahl in Brasilien und den USA halten wir unverändert fest. Doch wir reagieren flexibel auf die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Die neuen Werke für Qualitätsflachstahl gehören zur Business Area Steel Americas, die Edelstahlproduktion in den USA zählt zu Stainless Global.

Brasilien: Vale erhöht Anteil

Den Hochlauf für das Hüttenwerk in Brasilien, das jährlich 5 Mio t Brammen aus Qualitätsstahl produzieren wird, haben wir den zurückgegangenen Nachfrageerwartungen angepasst. Die erste Produktionslinie mit einem Hochofen und einem Stahlwerkskonverter wird Mitte 2010 angefahren; bei der zweiten Linie mit dem zweiten Hochofen und dem zweiten Konverter ist der Hochlauf aus heutiger Sicht für 2011 vorgesehen. Nach wie vor bleibt unsere Planung flexibel, um auf mögliche Marktänderungen zügig reagieren zu können.

Der brasilianische Eisenerzproduzent Vale S.A. hat seinen Anteil an der ThyssenKrupp CSA Siderúrgica do Atlântico Ltda., unserer brasilianischen Tochtergesellschaft für das Hüttenwerk, von rund 10 % auf insgesamt knapp 27 % gesteigert; der Kaufpreis beträgt 965 Mio €. Dieser Schritt bestätigt den Wert unserer Investition und unser industrielles Konzept. Zugleich ist die Basis für eine langfristige strategische Partnerschaft zwischen Vale und ThyssenKrupp weiter gestärkt.

Die Bauarbeiten in Santa Cruz im brasilianischen Bundesstaat Rio de Janeiro sind in vollem Gange. Ende des Geschäftsjahres waren rund 21.000 Menschen auf der Baustelle tätig. Hafen, Rohstofflager und Sinteranlage sind weitgehend fertig. Kraftwerk und Hochöfen werden Anfang 2010 technisch fertiggestellt sein. Dies gilt auch für die Nebenanlagen, die beispielsweise Strom verteilen oder Wasser aufbereiten, sowie für sonstige Infrastruktureinrichtungen. Bei den Stahlbauarbeiten einiger Gewerke muss auf Grund mangelnder Qualität der Zulieferer nachgearbeitet werden. Hiervon sind insbesondere die Kokerei und das Stahlwerk betroffen.

Ende September 2009 arbeiteten rund 1.400 Mitarbeiter bei CSA in Brasilien. Die weitere Rekrutierung von Personal haben wir verlangsamt und an den verschobenen Inbetriebnahmetermin angepasst.

Markteintritt in den USA wird gestreckt

Auch der Bau des neuen gemeinsamen Stahl- und Weiterverarbeitungswerks der Business Areas Steel Americas und Stainless Global nahe Mobile in Alabama/USA passt sich der geringeren Stahlnachfrage an. Wir führen den Bau der Produktionslinien von Qualitätsstahl planmäßig fort. Steel Americas wird im Werk Mobile über Warm- und Kaltwalz- sowie Veredelungsanlagen verfügen und Brammen aus der brasilianischen Produktion zu hochqualitativen Flachprodukten weiterverarbeiten. Die Warmwalzkapazität beträgt insgesamt über 5 Mio t jährlich.

Das Projekt liegt weitgehend im Plan, so dass wir mit der Produktion im 2. Quartal 2010 starten können. Bis zur Inbetriebnahme des brasilianischen Werkes werden die zu verarbeitenden Brammen aus Deutschland kommen. Wegen der reduzierten Stahlnachfrage auf dem Weltmarkt planen wir einen gestreckten Markteintritt, der den Hochlauf der Produktion über einen längeren Zeitraum vorsieht und sich flexibel auf die Nachfragesituation einstellen lässt. Ende des Berichtsjahres waren auf der Baustelle rund 4.500 Arbeiter beschäftigt.

Parallel zu den Bauarbeiten bereiten wir den Markteintritt und die Vertriebsplanung für die Hochlaufphase entsprechend den Kundenwünschen im Nafta-Raum vor. Dazu setzen unsere Vertriebsfachleute ihre Besuche bei Schlüsselkunden in den Zielgruppen Automobil- und Elektroindustrie sowie Stahl-Service-Center und Rohrindustrie intensiv fort. Angesichts unseres attraktiven Produktmixes sowie technologischer und logistischer Vorteile gegenüber unseren Wettbewerbern gehen wir trotz der veränderten Situation im Weltstahlmarkt von einem erfolgreichen Markteintritt in die Nafta-Region aus.

Flexible Inbetriebnahme auch für Edelstahl

Ebenso wie bei Qualitätsstahl wollen wir auch das US-Werk für Edelstahl flexibel in Betrieb nehmen. Der Start soll ab Oktober 2010 zunächst nur mit einer reduzierten Kaltbandkapazität von rund 100.000 t pro Jahr erfolgen. Die Inbetriebnahme der übrigen Aggregate für Edelstahl-Produkte wird zeitlich gestreckt, wobei ein flexibles Hochfahren jederzeit möglich ist. Das gilt auch für die Inbetriebnahme des Stahlwerks, die für Anfang 2012 vorgesehen war und sich nun um bis zu 24 Monate verschieben kann. Dennoch wollen wir den Umfang des Gesamtprojekts beibehalten, da der Nafta-Markt nach einer wirtschaftlichen Erholung in den USA aussichtsreiche Wachstumschancen bietet.

Alleingangskonzept für Stainless

Die Business Area Stainless Global wird sich im Rahmen eines Alleingangskonzepts strategisch weiterentwickeln. Im Bereich nichtrostender Edelstahl wollen wir die Marktstellung auf dem europäischen Kernmarkt festigen und ausbauen. Die Position als global aufgestellter Rostfrei-Produzent soll durch den schrittweisen Aufbau des Werkes in den USA und das weitere Erschließen des Nafta-Marktes gestärkt werden. Im Bereich Nickellegierungen und Titan werden wir das Kompetenzfeld Hochleistungswerkstoffe ausbauen und eine noch kundenorientiertere Vertriebsstruktur aufbauen.

Um diese Ziele zu erreichen, arbeitet Stainless Global intensiv an Programmen und Maßnahmen, um sowohl Produktionsprozesse und Arbeitsabläufe als auch Investitionen weiter zu flexibilisieren. Dadurch kann die Business Area kurzfristig auf Nachfrageänderungen reagieren und die Auslastung entsprechend angleichen. Auch die Kostenstruktur soll flexibler gestaltet werden, um leichtere Anpassungen an unterschiedliche Marktsituationen zu ermöglichen und die Business Area wettbewerbsfähiger zu machen.

Neuer Kurs im Schiffbau

Die Business Area Marine Systems wird die Vertriebsaktivitäten im Neubau von Unter- und Überwasserschiffen künftig zusammenführen, um sich noch stärker auf Kundenwünsche und sich ändernde Marktverhältnisse einstellen zu können. Wir wollen damit auch die Abläufe effizienter gestalten. Um den Überkapazitäten zu begegnen, die durch die zurückgegangene Nachfrage als Folge der Finanzkrise entstanden sind, gehen Marine Systems und der Windkraftanlagen-Hersteller SIAG Schaaf Industrie am traditionsreichen Werftstandort Emden gemeinsam innovative Wege. Im Mittelpunkt steht die Fertigung von Komponenten für Off-Shore-Windkraftanlagen als Beitrag zum Strukturwandel in der Region.

Marine Systems hat im Oktober 2009 ein Memorandum-of-Understanding mit der Abu Dhabi MAR Group über eine strategische Partnerschaft abgeschlossen. Die beabsichtigte Kooperation soll die Vermarktungsperspektiven im Überwasser-Marineschiffbau von Blohm + Voss – das sind Fregatten und Korvetten – wesentlich verbessern und zugleich die schiffbauliche Beschäftigung in Deutschland sichern.

Bessere Kostenbasis erhöht Wettbewerbsfähigkeit

Auf allen Konzernebenen arbeiten wir daran, unsere Programme zur Kostensenkung und Restrukturierung effizient umzusetzen. Gemeinsam mit den Einsparungen aus der organisatorischen Neuordnung, den Erfolgen von ThyssenKrupp PLuS und dem Ergebnis der Restrukturierungen werden wir unsere Kostenbasis ab 2010/2011 nachhaltig um 1,5 Mrd € bis 2 Mrd € verbessern. Dies wird die Position unseres Konzerns im weltweiten Wettbewerb stärken.

Unternehmenssteuerung durch wertorientiertes Management

Zur Führung und Steuerung des Konzerns setzen wir ein wertorientiertes Managementsystem ein. Unser Ziel ist dabei, den Unternehmenswert systematisch und kontinuierlich zu steigern – durch wertsteigerndes Wachstum und Konzentration auf Geschäftsfelder, die hinsichtlich ihrer Wettbewerbsposition und Leistungsfähigkeit die besten Entwicklungschancen bieten. Zu den wichtigen Elementen dieses Managementsystems zählen ein integriertes Controllingkonzept, wertorientierte Kennzahlen zur Steuerung sowie umfassende Maßnahmen mit den Hebeln wertsteigerndes Wachstum, Effizienzsteigerung und optimierte Kapitalbindung.

Integriertes Controllingkonzept gewährleistet konzernweite Transparenz

Mit unserem integrierten Controllingkonzept steuern und koordinieren wir die Aktivitäten aller Konzernbereiche. Es unterstützt die dezentrale operative Verantwortung, gewährleistet eine konzernweite Transparenz und zielt darauf ab, den Unternehmenswert durch die Überbrückung operativer und strategischer Lücken zwischen dem Ist-Zustand und einem wettbewerbsorientierten Zielanspruch zu steigern. Qualitativ hochwertige Berichterstattungssysteme für Ist- und Planungsrechnungen verknüpfen zeitnah strategische und operative Elemente; eine regelmäßige, maßnahmenorientierte Kommunikation ergänzt diese Berichte. Alle Managementprozesse orientieren sich an den Steuerungskennzahlen des wertorientierten Managements, die als Messgrößen für den wirtschaftlichen Erfolg auch Bestandteile der variablen Vergütungskomponenten für die verantwortlichen Führungskräfte sind.

ThyssenKrupp Value Added: Zentrale wertorientierte Konzernsteuerungsgröße

Die zentrale Steuerungskennzahl für unser wertorientiertes Management ist der ThyssenKrupp Value Added (TKVA), der den in einer Periode geschaffenen Wert auf allen Ebenen des Konzerns misst. Er errechnet sich aus der Differenz zwischen dem ROCE (Return on Capital Employed), also der erzielten Rendite auf das Capital Employed, und dem WACC (Weighted Average Cost of Capital) als dem für ThyssenKrupp relevanten Kapitalkostensatz, multipliziert mit dem Capital Employed. Das Capital Employed ist definiert als investiertes Anlagevermögen zuzüglich des Net Working Capital und entspricht damit dem im operativen Geschäft gebundenen Kapital.

Zusätzlich zu dieser wertorientierten Kennzahl TKVA dient der Free Cash-Flow als liquiditätsorientierte Kennzahl zur Steuerung des Konzerns, um gerade in Wachstumsphasen ein ausgewogenes Konzernportfolio mit einer Mischung aus Wert- und Liquiditätsgenerierern sicherzustellen.

Alternativ lässt sich der TKVA auch mit Hilfe absoluter Größen wie folgt berechnen: Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) abzüglich Kapitalkosten. Die Kapitalkosten repräsentieren die Renditeerwartungen für das Eigen- und das Fremdkapital. Sie entsprechen dem Produkt aus dem WACC und dem durchschnittlich gebundenen Capital Employed.

Der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (WACC) ist der Mindestverzinsungsanspruch unserer Kapitalgeber. Er wird auf Vorsteuerbasis ermittelt und setzt sich aus dem gewichteten Eigen- und Fremdkapitalkostensatz sowie dem Zinssatz für Pensionsrückstellungen zusammen:

• Der Eigenkapitalkostensatz unseres Konzerns orientiert sich am Ertrag aus einer risikolosen Alternativanlage zuzüglich einer Marktrisikoprämie, wobei das spezifische Risiko von ThyssenKrupp in Relation zum Gesamtmarkt berücksichtigt wird. Der auf dieser Basis berechnete Eigenkapitalkostensatz entspricht einem Kostensatz nach Steuern. Da die Kapitalkosten bei ThyssenKrupp auf Vorsteuerbasis ermittelt werden, wird eine Steuerkorrektur vorgenommen.
• Der Fremdkapitalkostensatz (Kosten für Finanzschulden) ergibt sich aus der Verzinsung einer als risikolos definierten Alternativanlage zuzüglich eines unternehmensspezifischen Risikozuschlags.
• Als Zinssatz für Pensionsrückstellungen wird der gewichtete Fünf-Jahres-Durchschnitt der Diskontierungssätze für rückstellungsfinanzierte Pensionspläne und Gesundheitsfürsorgeverpflichtungen zu Grunde gelegt.

Auf Basis dieser Einflussfaktoren lag der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz für den Konzern im Geschäftsjahr 2008/2009 bei 8,5 %. Für die Segmente wurden spezifische Kapitalkostensätze unterstellt, die die segmentspezifischen Risikostrukturen widerspiegelten. Die Kapitalkostensätze für die Segmente betrugen im Berichtsjahr:

Für die seit 01. Oktober 2009 eingeführten Business Areas haben wir folgende Kapitalkostensätze festgelegt; der Kapitalkostensatz für den Konzern bleibt bei 8,5 %:

Da sich das wirtschaftliche Umfeld ständig ändert, überprüfen wir den Kapitalkostensatz regelmäßig auf seine Aktualität, um ihn bei Bedarf anzupassen.

Hebel des Wertmanagements: Wachstum, Effizienz, Kapitalbindung

Eine Steigerung des TKVA ist über drei Hebel möglich: wertsteigerndes Wachstum, Erhöhung der operativen Effizienz und Optimierung der Kapitalbindung. Einen wesentlichen Beitrag zum wertsteigernden Wachstum und damit zur Steigerung des Unternehmenswertes leisten Investitionsprojekte, die Renditen oberhalb ihrer Kapitalkosten erwirtschaften. Bei der Erhöhung der operativen Effizienz ist das Wertsteigerungsprogramm ThyssenKrupp best, ein wichtiger Baustein. Die Kapitalbindung als dritter Hebel zur Steigerung des TKVA lässt sich dadurch verbessern, dass wir uns aus Geschäftsfeldern zurückziehen, in denen sich z.B. die Kapitalkosten nicht erwirtschaften lassen. Ein anderer Weg sind gezielte Programme zur Mittelfreisetzung, z.B. zur Optimierung des Net Working Capital, also zur Reduzierung des im Unternehmen eingesetzten Capital Employed bei nahezu unverändertem EBIT (Ergebnis vor Steuern und Zinsen).

Die nachfolgenden Tabellen zeigen die Entwicklung des TKVA und seiner Komponenten in den letzten beiden Geschäftsjahren:

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Komponenten des ThyssenKrupp Value Added (TKVA)

		2007/2008
		EBIT* (Mio €)		Capital Employed (Mio €)		ROCE (%)		Kapital- kosten (%)		Spread (%-Punkte)		TKVA (Mio €)
Konzern		3.572		19.478		18,3		8,5		9,8		1.916
Davon:
Steel		1.700		7.697		22,1		9,0		13,1		1.007
Stainless		214		3.698		5,8		9,0		– 3,2		– 119
Technologies		678		2.693		27,6		9,0		18,6		502
Elevator		450		1.695		26,5		8,0		18,5		314
Services		834		3.834		21,7		8,5		13,2		508
		2008/2009
		EBIT* (Mio €)		Capital Employed (Mio €)		ROCE (%)		Kapital- kosten (%)		Spread (%-Punkte)		TKVA (Mio €)		Veränderung TKVA (Mio €)
Konzern		– 1.663		20.662		– 8,1		8,5		– 16,6		– 3.419		– 5.335
Davon:
Steel		– 250		9.763		– 2,6		9,0		– 11,6		– 1.129		– 2.136
Stainless		– 864		3.240		– 26,7		9,0		– 35,7		– 1.156		– 1.037
Technologies		– 836		2.623		– 31,1		9,0		– 40,1		– 1.051		– 1.553
Elevator		568		1.554		36,5		8,0		28,5		443		129
Services		– 187		3.554		– 5,3		8,5		– 13,8		– 490		– 998

Das Ergebnis vor Steuern und Zinsen des ThyssenKrupp Konzerns sank 2008/2009 um 5.235 Mio € auf
-1.663 Mio €. Die hieraus resultierende negative Wirkung auf die Kapitalrendite wurde durch die gestiegene Mittelbindung etwas gedämpft. Das durchschnittlich gebundene Capital Employed stieg um 1.184 Mio € auf 20.662 Mio €. Dies lag vor allem an der konzernweit erhöhten Investitionstätigkeit mit Schwerpunkten bei den Großprojekten in Brasilien und den USA; mildernd wirkte der Abbau des Net Working Capital in den Segmenten Steel, Stainless und Services. Der ROCE ging demzufolge 2008/2009 auf -8,1 % zurück nach 18,3 % im Vorjahr. Durch die für den Konzern relevanten Kapitalkosten von 8,5 % verminderte sich der TKVA um 5.335 Mio € auf -3.419 Mio €.

Im Segment Steel lag das Ergebnis vor Steuern und Zinsen 2008/2009 mit -250 Mio € um 1.950 Mio € deutlich unter dem Vorjahreswert. Bei einem gleichzeitig gestiegenen Capital Employed verminderte sich der ROCE vom Vorjahreswert in Höhe von 22,1 % auf -2,6 %. Damit wurden die Kapitalkosten in Höhe von 9 % unterschritten; verbunden mit einem negativen Spread ging der TKVA auf -1.129 Mio € zurück, während er im Vorjahr noch bei 1.007 Mio € lag.

Das Ergebnis vor Steuern und Zinsen von Stainless sank im Berichtsjahr um 1.078 Mio € auf -864 Mio €. Bei einem um 458 Mio € verminderten Capital Employed von 3.240 Mio € wurde ein ROCE von -26,7 % nach 5,8 % im Vorjahr erreicht. Der sich bei Kapitalkosten von 9 % ergebende negative Spread führte zu einem gegenüber der Vorperiode um 1.037 Mio € auf -1.156 Mio € verschlechterten TKVA.

Bei Technologies sank das Ergebnis vor Steuern und Zinsen. Es lag bei -836 Mio € und damit um 1.514 Mio € niedriger als im Vorjahr. Bei leicht gesunkenem Capital Employed verminderte sich der ROCE von 27,6 % im Vorjahr auf -31,1 %. Bei einem negativen Spread lag der TKVA bei -1.051 Mio €.

Im Segment Elevator lag das Ergebnis vor Steuern und Zinsen mit 568 Mio € um 118 Mio € über dem betreffenden Vorjahreswert. Das Capital Employed erreichte 1.554 Mio €; im Vorjahr waren es 1.695 Mio €. Die Erhöhung des ROCE um 10 Prozentpunkte auf 36,5 % führte zu einem Anstieg des TKVA auf 443 Mio € nach 314 Mio € im Vorjahr.

Im Segment Services reduzierte sich das Ergebnis vor Steuern und Zinsen um 1.021 Mio € auf -187 Mio €. Das Capital Employed sank um 280 Mio € auf 3.554 Mio €. Hieraus resultierte ein Rückgang des ROCE
auf -5,3 % nach 21,7 % im Vorjahr. Der TKVA lag mit -490 Mio € deutlich unter dem Vorjahreswert von 508 Mio €.

Portfoliomanagement nutzt Steuerungsgrößen

An das Ergebnis der Analyse der Steuerungsgrößen knüpft unmittelbar unser Portfoliomanagement an. Es handelt sich um strukturelle Maßnahmen mit vorwiegend strategischem Charakter. Die Konzernführung entscheidet, welche Geschäftsfelder ausgebaut werden sollen, um die angestrebten TKVA-Ziele zu realisieren, und aus welchen Aktivitäten wir uns rechtzeitig und wertschonend zurückziehen. Darüber hinaus erschließen wir neue Geschäftsfelder, indem wir effizient in zukunftsträchtige Märkte einsteigen. Alle diese Maßnahmen schaffen eine Grundvoraussetzung für Dividendenfähigkeit sowie für nachhaltiges, wertsteigerndes Wachstum in unseren Kerngeschäftsfeldern.

Trainingsveranstaltungen für Wertmanagement

Seit 2006 unterstützt eine umfassende Kommunikations- und Trainingsinitiative die nachhaltige Verankerung des Wertmanagements im Konzern. Insgesamt nahmen bislang über 4.300 Entscheidungsträger aus allen Bereichen des Konzerns an den Trainingsveranstaltungen teil. Der regionale Schwerpunkt lag in Europa; es fanden aber auch Veranstaltungen in China, den USA, Mexiko, Brasilien, Japan und Südkorea statt.

ThyssenKrupp PLuS

Konzernprogramm übertraf Ergebnisziele

Während die organisatorische Neuordnung den Konzern langfristig wettbewerbsfähiger macht, erzielte unser Maßnahmenprogramm ThyssenKrupp PLuS schon kurzfristig beachtliche Erfolge. Zu Beginn des Berichtsjahres hatten wir das konzernweite Programm gestartet, um schnell und konsequent der Rezession der Weltwirtschaft entgegenzusteuern. Im Mittelpunkt standen sowohl die kurz- und mittelfristige Ergebnis- und Liquiditätsverbesserung sowie die Senkung der Kosten und des Finanzierungsbedarfs als auch die nachhaltige Erhöhung der Unternehmensleistung. Schon heute zeigt sich der Erfolg des Programms: Wir haben die für 2008/2009 gesetzten Ziele erreicht und sogar übertroffen.

Insgesamt haben unsere Maßnahmen die Kosten im abgelaufenen Geschäftsjahr um deutlich mehr als 1 Mrd € verringert – mehr als erwartet. Wir haben dazu die Produktions- und Verwaltungsausgaben gesenkt, Beschaffung und Vertrieb optimiert, externe Dienstleistungsaufwendungen reduziert und die Flexibilisierungschancen im Personalbereich konsequent genutzt. Etwa die Hälfte dieser Maßnahmen wirkt nachhaltig; sie reduzierten nicht nur im Geschäftsjahr 2008/2009 die Aufwendungen, sondern werden auch in den Folgejahren den Konzern rentabler machen.

Unsere Liquiditätssituation hat sich ebenfalls weiter verbessert, weil wir das für unser Geschäft notwendige Nettoumlaufvermögen – das Net Working Capital – bis zum 30. September 2009 um deutlich über 3 Mrd € verringern konnten. Neben einem beachtlichen Abbau der Vorräte haben wir hierzu insbesondere das Forderungsmanagement in allen Bereichen des Konzerns optimiert.

Darüber hinaus standen alle Investitionsprojekte des Konzerns auf dem Prüfstand. Sowohl unsere Großprojekte in Amerika als auch die sonstigen Investitionen in jedem Segment wurden auf mögliche Kürzungen oder Verschiebungen analysiert, so dass im Berichtsjahr unsere Investitionsausgaben um weit mehr als 1 Mrd € gegenüber den ursprünglichen Absichten gestrichen oder verschoben wurden. Durch diese Maßnahmen konnten wir sowohl den deutlich verschlechterten konjunkturellen Erwartungen als auch unseren langfristigen strategischen Zielen ausgewogen Rechnung tragen.

Angesichts des Erfolges wird das Programm im neuen Geschäftsjahr fortgeführt; wir werden sowohl die bereits initiierten nachhaltigen Maßnahmen weiterverfolgen als auch neue in Angriff nehmen.

ThyssenKrupp best

Ein höherer Unternehmenswert für die Aktionäre, bessere Leistungen für die Kunden und noch leistungsfähigere betriebliche Strukturen – dies waren Ziele der nahezu 1.300 Projekte von ThyssenKrupp best, die im abgelaufenen Geschäftsjahr neu gestartet wurden. Seit acht Jahren fördert das konzernweite Wertsteigerungsprogramm den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Folgende Bausteine bilden die Grundlage für den Erfolg des Programms: Commitment des Managements, organisatorische Verankerung im Konzern, Einbindung der Mitarbeiter, einheitliches und übergreifendes Controlling, Bereitstellung methodischen Wissens und Know-how-Transfer. Jeder Mitarbeiter kann sich persönlich engagieren, an den Projekten beteiligen und sein neu gewonnenes Wissen an Kollegen weitergeben.

Hohe internationale Beteiligung

Seit dem Start des Programms haben wir 8.608 Projekte erfolgreich initiiert. Hinzu kommen insgesamt 1.630 Projekte in Aktivitäten, die jetzt nicht mehr zum Konzern gehören. Insgesamt konnte damit im Berichtsjahr das 10.000ste Projekt gestartet und in die konzernweit verfügbare Datenbank best plaza zum Wissenstransfer eingestellt werden. Ein Team im Segment Steel hat es ins Leben gerufen. Dienstleistungen im Bereich Forschung und Entwicklung, die bisher extern zugekauft wurden, sollen künftig intern erbracht werden, um die Kosten zu senken.

Inzwischen bestehen ThyssenKrupp best-Projekte an mehr als 400 Standorten in 51 Ländern. Mit rund 70 % fanden die meisten Projekte in der EU statt. Spitzenreiter waren Deutschland, Frankreich und Spanien. Auf den amerikanischen Kontinent entfielen rund 20 % der Projekte, denn auch in den USA, Kanada, Mexiko, Brasilien und weiteren südamerikanischen Ländern haben ThyssenKrupp Mitarbeiter inzwischen erfolgreiche Projektteams gebildet. In China, Südkorea und anderen Ländern des Raums Asien/Pazifik haben wir ebenfalls neue Wertsteigerungsvorhaben gestartet (7 %). Besonders erfreulich war die Zunahme der international durchgeführten Projekte. 2008/2009 wurden mehr als 50 % aller Projekte von Konzernunternehmen außerhalb Deutschlands durchgeführt.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor von ThyssenKrupp best ist der Wissenstransfer von einem Konzernunternehmen zum anderen. Die Teams greifen erfolgreiche Projektansätze segment- und bereichsübergreifend auf, überarbeiten sie und übertragen sie auf andere Konzernunternehmen. Dafür ist ein direkter Informationsaustausch zwischen den Konzernunternehmen notwendig. Neben der zentralen internetgestützten Programmplattform best plaza veranstalten wir deshalb zahlreiche Treffen der Projektteilnehmer. So haben wir 2008/2009 beispielsweise die Veranstaltungsreihe "Best Practice Fair" mit einer Veranstaltung zum Thema "Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)/Kaizen" erfolgreich fortgesetzt.

Initiativen zur Bündelung der Schwerpunktthemen

Sowohl die 2007 gestartete Sales & Service-Initiative als auch die bereits 2005 begonnene Einkaufsinitiative tragen in erheblichem Umfang zum Erfolg von ThyssenKrupp best bei. Während sich die Sales & Service-Initiative auf Produkte, Kunden, Serviceleistungen sowie die internen Prozesse und Organisationsstrukturen konzentriert, stärkt die Einkaufsinitiative die Beschaffungsfunktion im gesamten Konzern nachhaltig.

Die 2008/2009 gestartete Net-Working-Capital-Initiative zeigt ebenfalls Erfolge. Konzernweit entstanden bereits mehr als 150 Projekte, die das für unser Geschäft notwendige Netto-Umlaufvermögen – Net Working Capital – beachtlich reduzierten. Auch im Geschäftsjahr 2009/2010 wollen wir die Kapitalbindung in Forderungen, Verbindlichkeiten und Vorräten weiter optimieren; außerdem wollen wir im Denken aller Mitarbeiter nachhaltig verankern, wie wichtig es ist, das betrieblich notwendige Umlaufvermögen möglichst niedrig zu halten. Neben der Wertsteigerung ist dies auch ein wesentlicher Beitrag, liquide Mittel freizusetzen.

ThyssenKrupp best Award 2009

Im Berichtsjahr ging der schon traditionelle ThyssenKrupp best Award an drei Projektteams aus den Segmenten Steel, Technologies und Services. Eine Jury hatte zuvor die Methodik und Umsetzung der Projekte, ihren Umfang, die Übertragbarkeit auf andere Konzernunternehmen sowie das Projektpotenzial bewertet. Den ersten Preis erhielt ein Unternehmen aus dem Segment Steel. Das Projektteam entwickelte ein Verfahren, das durch den Einsatz besonders gestalteter Kokillen in der Stranggießanlage Fehler an den Brammen vermeidet. Die neuen Kokillen steigern die Leistung der Gießanlage erheblich. Eine ganzheitlich optimierte Logistikkette war das Ziel des Programms "Fit for Flow", mit dem Mitarbeiter des Segments Services den zweiten Platz belegt haben. Den dritten Platz errang ein Projektteam aus dem Segment Technologies. Das Team realisierte deutliche Kosteneinsparungen durch die systematische Analyse verlustbringender Teile und durch anschließende Verbesserungen.

Weiterführende Informationen zu Inhalten auf dieser Seite

• Rede des Vorstandsvorsitzenden Dr.-Ing. Ekkehard D. Schulz ab Minute 11:00 (Aufzeichnung Bilanzpressekonferenz, 27. November 2009)