Unternehmssteuerung – Ziele und Strategie

Eine Vorwärtsstrategie mit nachhaltig hohen Umsatz- und Ergebniszielen hält ThyssenKrupp langfristig auf Wachstumskurs. Unser wertorientiertes Management, das den Unternehmenswert systematisch steigert, und die mehr als 7.000 erfolgreichen Projekte unseres Wertsteigerungsprogramms ThyssenKrupp best zahlen sich aus.

Strategische Weiterentwicklung

Auf allen Tätigkeitsfeldern ist ThyssenKrupp für weitere strategische Wachstumsschritte gut gerüstet, obwohl unsere strategischen Maßnahmen erst voll greifen werden, wenn der immer deutlichere Konjunktureinbruch überwunden ist. Weltweite Geschäftspräsenz, innovative Produkte, hoher Service und Dienstleistungsanteil, motivierte Mitarbeiter sowie gute Kundenbeziehungen sind wichtige Erfolgsfaktoren, die in den fünf Segmenten Steel, Stainless, Technologies, Elevator und Services die Perspektiven bestimmen.

Steel: Leistungsprofil mit intelligenten Werkstofflösungen

Unser Segment Steel konzentriert sich auf den Markt für hochwertigen Qualitätsflachstahl und ist damit im Kernmarkt Europa erfolgreich aufgestellt. Das Programm wurde in den vergangenen Jahren konsequent auf Produkte mit großer Verarbeitungstiefe entlang der Wertschöpfungskette ausgerichtet. Intelligente Werkstofflösungen, produktspezifische Anarbeitung, Dienstleistungen und umfassender Service bis zum fertigen Bauteil prägen das Leistungsprofil. Die permanente Weiterentwicklung neuer Stahlgüten und Produkte wie auch die hohe Technologiekompetenz in der Produktion sichern unsere starke Position.

In den kommenden Jahren wollen wir unsere Marktposition international ausbauen. Die Wachstumsstrategie umfasst als Kernelemente den Aufbau eines neuen Stahlwerks in Brasilien mit einer Jahreskapazität von 5 Mio t sowie eines Weiterverarbeitungswerks in den USA und die Erweiterung der Verarbeitungs- und Veredelungskapazitäten in Deutschland.

Stahlwerk in Brasilien – Schlüsselrolle für Wachstumspläne

Von zentraler Bedeutung für unsere Wachstumspläne ist das im Bau befindliche Stahlwerk in Rio de Janeiro/Brasilien, das sehr kostengünstig produzieren und zugleich hohe Qualitätsstandards erfüllen wird. Zurzeit errichten dort 22.000 Arbeiter die neun Anlagenkomplexe, von denen schon jeder für sich eine Großinvestition darstellt. Sieben davon liegen im anspruchsvollen Zeitplan: Hafen, Kokerei, Rohstoffhandling, Sinteranlage, Kraftwerk, Versorgungsnetze und Infrastruktur. Eingetretene Verzögerungen ließen sich durch Beschleunigungsmaßnahmen erfolgreich aufholen. Im 1. Quartal 2009 können Hafen, Kokerei und Kraftwerk in Betrieb gehen.

Für die Kernaggregate Hochöfen und Stahlwerke kann der Zeitplan jedoch nicht eingehalten werden. Aus heutiger Sicht wird die Inbetriebnahme trotz laufender Beschleunigung der Baumaßnahmen erst Ende 2009 erfolgen. Die bis vor kurzem weltweit boomende Investitionsgüterkonjunktur hatte beispielsweise zu Lieferengpässen in einigen Bereichen geführt. Außerdem haben die im Vergleich zum langjährigen Durchschnitt extrem schlechten Wetterbedingungen die Bauarbeiten erheblich verzögert.

Das im September 2006 genehmigte Investitionsbudget von 3 Mrd € wird aus heutiger Sicht auf rund 4,5 Mrd € erhöht. Darin enthalten ist jetzt das wirtschaftlich begründete Insourcing der Energieversorgung und der Brammenlogistik. Wir haben außerdem das technische Design für künftige Kapazitätssteigerungen optimiert. Hinzu kamen gestiegene Kosten für Lieferungen und Leistungen, höhere Bauzeitzinsen sowie Wechselkursdifferenzen auf Grund des im Berichtsjahr stärker gewordenen Real. Die Wirtschaftlichkeit des Projekts in Kombination mit dem Bauvorhaben in Alabama/USA und dem Ausbauprogramm in Europa ist durch diese Erhöhung nicht gefährdet. Wie geplant stellen wir jetzt schon Personal für die künftige Projekt- und Produktionsphase ein und beschäftigten dort Ende September 2008 rund 1.250 Mitarbeiter.

Gemeinsamer Start von Steel und Stainless in Alabama

Der im Herbst 2007 begonnene Bau des neuen gemeinsamen Stahl- und Weiterverarbeitungswerks der Segmente Steel und Stainless bei Mobile in Alabama liegt im Zeitplan. Das Baugelände ist bereits für die Kernaggregate vorbereitet. Pfahlgründungen sowie Bewehrungs- und Betonarbeiten für die Fundamente laufen. Im Frühjahr 2010 sollen die ersten Anlagen in Betrieb gehen. Insbesondere durch die Überauslastung des internationalen Anlagenbaus in der Vergangenheit dürften die Kosten höher als budgetiert ausfallen, und zwar um etwa 10 % bei Steel und um gut 30 % bei Stainless. Die Wirtschaftlichkeit der Projekte ist nach wie vor gewährleistet.

Das Segment Steel wird im Werk Mobile über Warm- und Kaltwalz- sowie Veredelungsanlagen verfügen und Brammen aus der brasilianischen Produktion zu hochqualitativen Flachprodukten weiterverarbeiten. Die Warmwalzkapazität beträgt über 5 Mio t jährlich. Für Edelstahl-Flachprodukte des Segments Stainless liegt die jährliche Produktionskapazität bei rund 1 Mio t. Von diesem Standort soll künftig auch das mexikanische Edelstahlwerk ThyssenKrupp Mexinox sein Vormaterial erhalten.

Parallel zu den Bauarbeiten haben unsere Marketing-Experten von Steel ein Absatzkonzept für den nordamerikanischen Markt erarbeitet und intensiv Schlüsselkunden angesprochen. Zielgruppen sind die Automobil- und die Elektroindustrie, Stahl-Service-Center sowie die Rohrindustrie, speziell für den Energiesektor.

Auch Stainless will über das neue Werk sein Geschäft in Nordamerika nachhaltig ausbauen. Schon jetzt hat das Segment einen Anteil von rund 12 % am Rostfrei-Markt in den USA erreicht. Die derzeitigen Lieferungen stammen in erster Linie von ThyssenKrupp Mexinox. Hinzu kommen Importe aus unseren Werken in Deutschland, Italien und China. Die Vermarktung erfolgt über unsere Vertriebsgesellschaft in Chicago.

Optimierungen in Europa

Gleichzeitig geht der Ausbau unserer Werke in Europa voran. Im europäischen Stamm-Markt will Steel seine Position verstärken, indem die Verarbeitungs- und Veredelungsanlagen in Deutschland erweitert und modernisiert werden. Rund 40 % der künftig in Brasilien erzeugten Brammen sollen später über den Atlantik verschifft werden, um hier zu hochwertigen Fertigprodukten für anspruchsvolle Kunden verarbeitet zu werden.

China bleibt im Fokus

Trotz der strategischen Schwerpunkte im transatlantischen Raum bleibt der langfristige Wachstumsmarkt China für Steel im Fokus. Wir investieren dort in behutsamen Schritten vor allem in den Bereichen Feuerbeschichtung, Tailored Blanks, Metal Forming und Stahl-Service. Aktuelles Projekt ist der Bau einer zweiten Feuerbeschichtungsanlage im nordchinesischen Dalian, die gemeinsam mit dem Partner Ansteel errichtet wird. Sie soll – wie die bereits seit 2003 produzierende erste Anlage – eine Jahreskapazität von 420.000 t haben und 2009 in Betrieb gehen. Vor allem die dortige Automobilindustrie verlangt nach feuerbeschichteten Produkten.

Stainless: Global aufgestellter Rostfrei-Produzent

Durch ständig erweiterte Einsatzmöglichkeiten der Werkstoffe will das Segment Stainless seine Marktposition weiter festigen und ausbauen. Unsere Wachstumsstrategie ist durch drei wesentliche Säulen geprägt:

• Im Bereich Edelstahl Rostfrei sichern wir die Wettbewerbsfähigkeit im europäischen Kernmarkt.
• Wir bauen unsere Position als global aufgestellter Rostfrei-Produzent durch die weitere Erschließung des attraktiven Nafta-Marktes aus.
• Bei den Hochleistungswerkstoffen soll das Geschäft mit Nickellegierungen und Titan wachsen.

Für diese Wachstumsziele modernisiert und erweitert Stainless die bestehenden Werke der operativen Gesellschaften, baut das neue Edelstahlwerk in Alabama/USA und entwickelt die Programme zur Performance-Steigerung konsequent weiter.

Über sein globales Netzwerk von Produktions- und Vertriebsgesellschaften sowie Service-Centern bietet das Segment heute anspruchsvolle Werkstoffe an und ist als Dienstleister rund um dieses Werkstoffangebot aktiv. Die Produktpalette reicht von rostfreiem Stahl über Nickellegierungen bis zu Titan. Das bedeutet: den Kunden Problemlösungen für vielfältige Anwendungen zu liefern, produktbegleitende Dienstleistungen – beispielsweise durch unterschiedlichste Formen der Anarbeitung – anzubieten sowie kundennah präsent zu sein. Mit der engagiert vorangetriebenen Dienstleistungsoffensive für Edelstahl wollen wir unsere Wertschöpfungstiefe verbessern und damit auf lange Sicht unser Umsatz und Ertragspotenzial steigern. Dazu bauen alle Gesellschaften des Segments die Anarbeitungskapazitäten aus, errichten weitere Service-Center und optimieren die operative Leistung.

Technologies: Wachstumsoffensive durch Megatrends

Die Wachstumsstrategie von Technologies orientiert sich an Megatrends wie Klima, Umwelt, Infrastruktur und Mobilität. Für diese Megatrends bietet das Segment wichtige Produkte und Lösungen an, so z.B. Großwälzlager für Windkraftanlagen, EnviNOx-Anlagen, die klimaschädliche Gase beseitigen, oder Leichtbau-Komponenten für den Fahrzeugbau.

Technologische, planerische und innovative Stärken machen das strategische Potenzial des Segments aus. Rund die Hälfte aller Ingenieure im Konzern arbeiten hier. Sie haben dank ihrer kundenspezifischen Konstruktionen erreicht, dass beispielsweise heute schon Übertage weltweit etwa 30 % aller Rohstoffe mit Systemen von Technologies gefördert, transportiert und umgeschlagen werden. Damit tragen wir dazu bei, die Versorgung zu sichern, neue Quellen zu erschließen und deren Nutzung wirtschaftlich zu gestalten. Im Bereich Umwelt und Energie bieten wir Lösungen für die Nutzung erneuerbarer Energien sowie die Senkung von Schadstoffen und Verbrauch durch neue Technologien. Außerdem stellen der weltweit zunehmende Schiffsverkehr und der Wunsch nach individueller Mobilität in den Emerging Markets vielfältige Anforderungen an die Innovationskraft des Segments.

Technologies will darüber hinaus das Dienstleitungsgeschäft kontinuierlich ausbauen.

Elevator: Weltmarktposition nachhaltig ausbauen

Das Segment Elevator will seine Position als ein global führendes Unternehmen für Personenbeförderungssysteme dauerhaft stärken. Die konsequente Expansionsstrategie sieht insbesondere vor, das dichte Niederlassungs- und Dienstleistungsnetz noch weiter auszubauen. Neben der hohen Produktqualität unserer Aufzüge, Fahrtreppen und -steige, Fluggastbrücken sowie Treppenlifte ist in regionalen Märkten gerade die Nähe zum Kunden entscheidend für erfolgreiche Geschäfte. Deshalb planen wir weitere Niederlassungen in neuen Märkten und wollen zusätzlich regionale Servicegesellschaften kaufen. Zusammen mit einer fundierten Kenntnis der lokalen Marktgegebenheiten bietet dies eine viel versprechende Basis, die Weltmarktposition in den kommenden Jahren nachhaltig auszubauen. Die Schwellenländer Asiens, insbesondere China und Indien, sowie Osteuropa mit dem russischen Markt sind erklärte Wachstumsregionen des Segments.

Services: Fokussierte Expansionsstrategie

Das Segment Services treibt seine wachstumsorientierte Fokussierung weiter voran, um die erreichten Positionen auf dem Weltmarkt zu sichern und auszubauen. Im Mittelpunkt steht das Kerngeschäft mit Werk- und Rohstoffdienstleistungen, das deutlich wachsen soll. Zur Finanzierung dieses Wachstums wollen wir die Business Unit Industrial Services veräußern. Die Business Unit ist hochprofitabel, hat jedoch die geringsten Synergien zum Kerngeschäft. Deshalb sehen wir für den überwiegenden Teil der Aktivitäten bessere Entwicklungschancen bei einem Best Owner außerhalb unseres Konzerns. Die Stahlservice-Aktivitäten in Deutschland und Brasilien werden dagegen zusammen mit anderen Dienstleistern des Segments zu einem Full-Service-Anbieter für die metallerzeugende Industrie zusammengefasst und künftig in der Business Unit Special Products geführt. Diese kann dann für die Kunden ein Dienstleistungsportfolio über die gesamte Wertschöpfungskette vorhalten.

Mit Hilfe eines strategischen Partners, der eine qualifizierte Minderheitsbeteiligung übernimmt, soll in der Business Unit Special Products insbesondere das Geschäft in Asien und Osteuropa vorangetrieben werden.

Grundstein für ThyssenKrupp Quartier in Essen gelegt

Die Konzentration der Verwaltungsstandorte auf die beiden Standorte Essen und Duisburg schreitet planmäßig voran. Nach dem symbolischen ersten Spatenstich folgte Anfang September 2008 die Grundsteinlegung des neuen ThyssenKrupp Quartiers. Im Geschäftsjahr 2009/2010 können die ersten Einheiten ihre Arbeit dort aufnehmen. Neben der Konzernholding werden auch weitere Führungsgesellschaften der Segmente sowie die ThyssenKrupp Academy in Essen angesiedelt, um die Zusammenarbeit im Konzern zu verbessern.

Unternehmenssteuerung durch wertorientiertes Management

Um den Konzern zu führen und zu steuern, setzen wir ein wertorientiertes Managementsystem ein. Unser Ziel ist dabei, den Unternehmenswert systematisch und kontinuierlich zu steigern – durch profitables Wachstum und Konzentration auf Geschäftsfelder, die hinsichtlich ihrer Wettbewerbsposition und Leistungsfähigkeit die besten Entwicklungschancen bieten. Zu den wichtigen Elementen dieses Managementsystems zählen ein integriertes Controllingkonzept, wertorientierte Kennzahlen zur Steuerung sowie umfassende Maßnahmen mit den Zielen profitables Wachstum, Effizienzsteigerung und optimierte Kapitalbindung.

Controllingkonzept sichert konzernweite Transparenz

Mit unserem integrierten Controllingkonzept steuern und koordinieren wir die Aktivitäten aller Segmente. Es unterstützt die dezentrale Verantwortung, gewährleistet eine konzernweite Transparenz und zielt darauf ab, den Unternehmenswert durch die Überbrückung operativer und strategischer Lücken zwischen dem Ist-Zustand und einem wettbewerbsorientierten Zielanspruch zu steigern. Qualitativ hochwertige Berichterstattungssysteme für Ist- und Planungsrechnungen verknüpfen zeitnah strategische und operative Elemente; eine regelmäßige, maßnahmenorientierte Kommunikation ergänzt diese Berichte. Alle Managementprozesse orientieren sich an den Steuerungskennzahlen des wertorientierten Managements, die als Messgrößen für den wirtschaftlichen Erfolg auch Bestandteile der variablen Vergütungskomponenten für die verantwortlichen Führungskräfte sind.

ThyssenKrupp Value Added als zentrale wertorientierte Steuerungsgröße

Die zentrale Steuerungskennzahl für unser wertorientiertes Management ist der ThyssenKrupp Value Added (TKVA), der den in einer Periode geschaffenen Wert auf allen Ebenen des Konzerns misst. Er errechnet sich aus der Differenz zwischen dem ROCE (Return on Capital Employed), also der erzielten Rendite auf das Capital Employed, und dem WACC (Weighted Average Cost of Capital) als dem für ThyssenKrupp relevanten Kapitalkostensatz, multipliziert mit dem Capital Employed. Das Capital Employed ist definiert als investiertes Anlagevermögen plus Net Working Capital und entspricht damit dem im operativen Geschäft gebundenen Kapital.

Zusätzlich zu dieser wertorientierten Kennzahl TKVA dient der Free Cash-Flow als cash-orientierte Kennzahl zur Steuerung des Konzerns, um gerade in Wachstumsphasen ein ausgewogenes Konzernportfolio mit einer Mischung aus Wert- und Cash-Generierern sicherzustellen.

Alternativ lässt sich der TKVA auch mit Hilfe absoluter Größen wie folgt berechnen: Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) abzüglich Kapitalkosten. Die Kapitalkosten repräsentieren die Renditeerwartungen für das Eigen- und das Fremdkapital. Sie entsprechen dem Produkt aus dem WACC und dem durchschnittlich gebundenen Capital Employed.

Der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (WACC) ist der Mindestverzinsungsanspruch unserer Kapitalgeber. Er wird auf Vorsteuerbasis ermittelt und setzt sich aus dem gewichteten Eigen- und Fremdkapitalkostensatz sowie den Zinsen für Pensionsrückstellungen zusammen:

• Die Eigenkapitalkosten unseres Konzerns orientieren sich an dem Ertrag aus einer risikolosen Alternativanlage zuzüglich einer Marktrisikoprämie, wobei das spezifische Risiko von ThyssenKrupp in Relation zum Gesamtmarkt berücksichtigt wird. Der auf dieser Basis berechnete Eigenkapitalkostensatz entspricht einem Kostensatz nach Steuern. Da die Kapitalkosten bei ThyssenKrupp auf Vorsteuerbasis ermittelt werden, wird eine Steuerkorrektur vorgenommen.
• Die Fremdkapitalkosten (Kosten für Finanzschulden) ergeben sich aus der Verzinsung einer risikolosen Alternativanlage zuzüglich eines unternehmensspezifischen Risikozuschlags.
• Als Zinssatz für Pensionsrückstellungen wird der gewichtete Fünf-Jahres-Durchschnitt der Diskontierungssätze für rückstellungsfinanzierte Pensionspläne und Gesundheitsfürsorgeverpflichtungen zu Grunde gelegt.

Auf Basis dieser Einflussfaktoren lag der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz für den Konzern im Geschäftsjahr 2007/2008 bei 8,5 %. Für die Segmente werden spezifische Kapitalkostensätze unterstellt, die die segmentspezifischen Risikostrukturen widerspiegeln. Die Kapitalkostensätze für die Segmente betrugen im Berichtsjahr:

Da sich das wirtschaftliche Umfeld ständig ändert, überprüfen wir den Kapitalkostensatz regelmäßig auf seine Aktualität, um ihn bei Bedarf anzupassen.

Hebel des Wertmanagements: Wachstum, Effizienz, Kapitalbindung

Eine Steigerung des TKVA ist über drei Hebel möglich: profitables Wachstum, Erhöhung der operativen Effizienz und Optimierung der Kapitalbindung. Einen wesentlichen Beitrag zum profitablen Wachstum und damit zur Steigerung des Unternehmenswertes leisten Investitionsprojekte, die Renditen oberhalb ihrer Kapitalkosten erwirtschaften. Bei der Erhöhung der operativen Effizienz ist das Wertsteigerungsprogramm ThyssenKrupp best, das im Folgenden näher beschrieben ist, ein wichtiger Baustein. Die Kapitalbindung als dritter Hebel zur Steigerung des TKVA lässt sich dadurch verbessern, dass wir uns aus Geschäftsfeldern zurückziehen, in denen sich z.B. die Kapitalkosten nicht erwirtschaften lassen. Ein anderer Weg sind gezielte Programme zur Mittelfreisetzung, z.B. zur Optimierung des Net Working Capital, also die Reduzierung des im Unternehmen eingesetzten Capital Employed bei nahezu unverändertem EBIT.

Die nachfolgenden Tabellen zeigen die Entwicklung des TKVA und seiner Komponenten in den letzten beiden Geschäftsjahren:

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Komponenten des ThyssenKrupp Value Added (TKVA)

		2006/2007
		EBIT* (Mio €)		Capital Employed (Mio €)		ROCE (%)		Kapital- kosten (%)		Spread (%-Punkte)		TKVA (Mio €)
Konzern		3.728		18.000		20,7		9,0		11,7		2.108
Davon:
Steel		1.761		6.557		26,9		9,5		17,4		1.138
Stainless		871		3.827		22,7		9,5		13,2		507
Technologies		518		2.239		25,0		9,5		15,5		348
Elevator		– 75		1.776		– 4,2		8,5		– 12,7		– 226
Services		787		3.330		23,6		9,0		14,6		487
		2007/2008
		EBIT* (Mio €)		Capital Employed (Mio €)		ROCE (%)		Kapital- kosten (%)		Spread (%-Punkte)		TKVA (Mio €)		Veränderung TKVA (Mio €)
Konzern		3.572		19.478		18,3		8,5		9,8		1.916		– 192
Davon:
Steel		1.700		7.697		22,1		9,0		13,1		1.007		– 131
Stainless		214		3.698		5,8		9,0		– 3,2		– 119		– 626
Technologies		678		2.693		27,6		9,0		18,6		502		154
Elevator		450		1.695		26,5		8,0		18,5		314		540
Services		834		3.834		21,7		8,5		13,2		508		21

Das Ergebnis vor Steuern und Zinsen des ThyssenKrupp Konzerns sank 2007/2008 um 156 Mio € auf 3.572 Mio €. Die hieraus resultierende negative Wirkung auf die Kapitalrendite wurde durch die gestiegene Mittelbindung verstärkt. Das durchschnittlich gebundene Capital Employed stieg um 1.478 Mio € auf 19.478 Mio €. Ursächlich war vor allem die konzernweit erhöhte Investitionstätigkeit mit Schwerpunkten bei den Großprojekten in Brasilien und den USA; dämpfend wirkte der Abbau des Net Working Capital in den Segmenten Steel und Stainless. Der ROCE sank demzufolge 2007/2008 auf 18,3 % nach 20,7 % im Vorjahr; die für den Konzern relevanten Kapitalkosten von 8,5 % wurden jedoch wieder deutlich überschritten. Der TKVA verminderte sich bei einem rückläufigen Spread um 192 Mio € auf 1.916 Mio €.

Im Segment Steel lag das Ergebnis vor Steuern und Zinsen 2007/2008 mit 1.700 Mio € um 61 Mio € leicht unter dem Vorjahreswert. Bei einem gleichzeitig deutlich gestiegenen Capital Employed verminderte sich der ROCE vom Vorjahreswert in Höhe von 26,9 % auf 22,1 %. Damit wurden die Kapitalkosten in Höhe von 9 % deutlich überschritten und verbunden mit einem rückläufigen Spread ein gegenüber dem Vorjahr um 131 Mio € verringerter TKVA von 1.007 Mio € erzielt.

Das Ergebnis vor Steuern und Zinsen von Stainless sank im Berichtsjahr um 657 Mio € auf 214 Mio €. Bei leicht gesunkenem Capital Employed wurde ein ROCE von 5,8 % nach 22,7 % im Vorjahr erreicht. Der sich bei Kapitalkosten von 9 % ergebende negative Spread führte zu einem gegenüber der Vorperiode um 626 Mio € auf -119 Mio € verschlechterten TKVA.

Bei Technologies stieg das Ergebnis vor Steuern und Zinsen. Es lag bei 678 Mio €, das sind 160 Mio € mehr als im Vorjahr. Trotz eines gestiegenen Capital Employed erhöhte sich der ROCE von 25,0 % im Vorjahr auf 27,6 % und übertraf damit deutlich die Kapitalkosten von 9 %. Der TKVA erhöhte sich um 154 Mio € auf 502 Mio €.

Im Segment Elevator lag das Ergebnis vor Steuern und Zinsen mit 450 Mio € um 525 Mio € über dem betreffenden Vorjahreswert. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass das Ergebnis vor Steuern und Zinsen des Vorjahres durch die EU-Strafe in Höhe von 480 Mio € belastet war. Das Capital Employed lag mit 1.695 Mio € auf Vorjahresniveau. Die eingetretene Erhöhung des ROCE um 30,7 Prozentpunkte auf 26,5 % führte zu einem Anstieg des TKVA auf 314 Mio € nach -226 Mio € im Vorjahr.

Im Segment Services konnte das Ergebnis vor Steuern und Zinsen im Berichtsjahr um 47 Mio € auf 834 Mio € gesteigert werden. Das Capital Employed stieg überproportional um 504 Mio € auf 3.834 Mio €. Hieraus resultierte ein Rückgang des ROCE auf 21,7 % nach 23,6 % im Vorjahr. Der TKVA lag mit 508 Mio € leicht über dem Vorjahreswert.

Portfoliomanagement nutzt Steuerungsgrößen

An das Ergebnis der Analyse der Steuerungsgrößen knüpft unmittelbar unser Portfoliomanagement an. Es handelt sich um strukturelle Maßnahmen mit vorwiegend strategischem Charakter. Wir entscheiden, welche Geschäftsfelder ausgebaut werden sollen, um die angestrebten TKVA-Ziele zu realisieren, und aus welchen Aktivitäten wir uns rechtzeitig und profitabel zurückziehen. Darüber hinaus erschließen wir neue Geschäftsfelder, indem wir günstig in zukunftsträchtige Märkte einsteigen. Alle diese Maßnahmen schaffen eine Grundvoraussetzung für Dividendenfähigkeit sowie für nachhaltiges, profitables Wachstum in unseren Kerngeschäftsfeldern.

Trainingsveranstaltungen für Wertmanagement

Seit 2006 unterstützt eine umfassende Kommunikations- und Trainingsinitiative die nachhaltige Verankerung des Wertmanagements im Konzern. Insgesamt nahmen bislang über 4.000 Entscheidungsträger aus allen Segmenten an Trainingsveranstaltungen teil. Der regionale Schwerpunkt lag in Europa. Es fanden aber auch Veranstaltungen in China, den USA, Mexiko, Brasilien, Japan und Südkorea statt. Dank ihrer segment- und zielgruppenspezifischen Gestaltung boten sie den Teilnehmern einen hohen praktischen Nutzen.

ThyssenKrupp best

Den Unternehmenswert für die Aktionäre zu steigern, die Leistungen für die Kunden zu verbessern und Schwachstellen in den betrieblichen Strukturen zu beseitigen – diese Ziele hat ThyssenKrupp best auch 2007/2008 erreicht. Das konzernweite Wertsteigerungsprogramm unterstützt seit sieben Jahren den kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Konzern und bietet die dazu nötigen Anleitungen und Werkzeuge. Folgende Bausteine bilden die Grundlage für den Erfolg des Programms: Organisation & Commitment; Screening & Initiativen; Schulungen & Tools; Reporting & Controlling; Kommunikation, Know-how-Transfer & Einbindung der Mitarbeiter. Alle Mitarbeiter können sich engagieren, an Projekten beteiligen und ihr neu gewonnenes Wissen weitergeben. Allein im Berichtsjahr wurden mehr als 1.100 neue Projekte gestartet.

Weltweite Erfolgsbilanz

Seit Beginn des Programms im Jahr 2001 hat ThyssenKrupp best den Wert des Konzerns entscheidend gesteigert. Zum 30. September 2008 umfasste das Programm insgesamt 7.337 Projekte. Hinzu kommen insgesamt 1.620 Projekte aus nicht fortgeführten Aktivitäten.

Im Geschäftsjahr 2007/2008 wurden mehr als 50 % aller Projekte von Konzernunternehmen außerhalb Deutschlands durchgeführt. Unternehmen an mehr als 400 Standorten in fast 50 Ländern haben sich mit eigenen Projekten in das Programm eingebracht. Mit rund 70 % entfielen die meisten Projekte auf Europa, vornehmlich Deutschland, Spanien und Großbritannien. Auf dem amerikanischen Kontinent gab es mehr als 20 % der Projekte – in den USA, Kanada, Mexiko, Brasilien und Kolumbien haben sich inzwischen viele erfolgreiche Projektteams gebildet. Auch in China, Südkorea und anderen Ländern des Raums Asien/Pazifik wurden Wertsteigerungsvorhaben gestartet; sie machen 7 % der best-Projekte aus. Besonders erfreulich ist die Zunahme der international durchgeführten Projekte.

Der Wissenstransfer von einem Konzernunternehmen zum anderen bildet einen wesentlichen Erfolgsfaktor von ThyssenKrupp best. Dabei werden erfolgreiche Projektansätze segment- und bereichsübergreifend kommuniziert, überarbeitet und auf andere Unternehmen übertragen. Neben der zentralen internetgestützten Programmplattform best plaza fördern zahlreiche Veranstaltungen auch den direkten Informationsaustausch zwischen den Konzernunternehmen. So haben wir 2007/2008 die Veranstaltungsreihe "Best Practice Fair" mit den Schwerpunktthemen e.Procurement und Six Sigma erfolgreich fortgesetzt.

Initiativen zur Bündelung der Schwerpunktthemen

In den Initiativen von ThyssenKrupp best bündeln wir die Ergebnisse und Erfahrungen aus Projekten und stellen die Werkzeuge für die Projektarbeit zur Verfügung. Schulungsmodule vermitteln und vertiefen das notwendige Wissen. Zahlreiche Themenexperten treiben als Multiplikatoren die Initiativen in den Segmenten systematisch voran. Sie unterstützen die Konzernunternehmen, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und zu nutzen, und fördern den Wissenstransfer innerhalb des Konzerns.

Zusätzlich zur Einkaufsinitiative, die seit 2005 die Einkaufsfunktion im gesamten Konzern nachhaltig stärkt, starteten wir 2007 die Sales & Service Initiative, die bereits erste Ergebnisse brachte. Die Initiative will nachhaltige Verbesserungspotenziale in Vertrieb und Service ausschöpfen. Im Fokus stehen neben den Produkten und Kunden sowohl der Service als auch die internen Prozesse und Organisationsstrukturen.

Der ThyssenKrupp best Award 2008

Im Berichtsjahr erhielten drei Projektteams aus den Segmenten Steel, Technologies und Services den nun schon traditionellen ThyssenKrupp best Award. Ausschlaggebend für die Auswahl durch eine Jury waren die Methodik und Umsetzung der Projekte, ihr Umfang, die Übertragbarkeit auf andere Konzernunternehmen sowie das Projektpotenzial. Der erste Preis ging an ein Unternehmen aus dem Segment Services: Das Projektteam entwickelte einen Ansatz, mit dem auch in reifen Märkten das Kundenpotenzial besser ausgeschöpft werden kann. Auf die Optimierung der weltweiten Beschaffung zielte das Projekt eines ThyssenKrupp best-Teams des Segments Technologies, das den zweiten Platz erzielte. Den dritten Platz errang ein Projektteam aus dem Segment Steel. Das Team realisierte deutliche Kosteneinsparungen, indem es Alternativen zu bestehenden Legierungskonzepten für bestimmte Stahlsorten entwickelte.