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STRATEGIE: AUF WACHSTUMSKURS

Nachdem in den zurückliegenden Jahren eine Konsolidierung der Aktivitäten im Vordergrund stand, verfolgt ThyssenKrupp für die nächsten Jahre eine Vorwärtsstrategie mit nachhaltig hohen Ergebniszielen. Alle Segmente werden zu diesem Wachstum beitragen. Der Bau einer neuen Konzernzentrale in Essen wird ein Zeichen für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens setzen und gleichzeitig die Verwaltungskosten senken und die Entscheidungswege verkürzen.

Ausbau der Dienstleistungen und Innovationen

Wir werden sowohl unsere industriellen Aktivitäten stärken als auch unsere Position als Dienstleister ausbauen. Unsere Markt- und Kundenkontakte in allen Segmenten sind eine gute Basis dafür, dass wir unseren Geschäftspartnern weitere ergänzende Produkte und Dienstleistungen anbieten können. Durch intensive Innovationsanstrengungen und Investitionen in neue Produkte und Verfahren werden wir außerdem unsere Leistungspalette marktnah weiterentwickeln und noch spezieller auf die Bedürfnisse unserer Kunden ausrichten. Dazu soll die Forschungs- und Entwicklungsquote, also das Verhältnis der Entwicklungsaufwendungen zum Umsatz, auf 2 % angehoben werden. Im Berichtsjahr lag diese Quote bei 1,6 %. Hinzu kommt eine konsequente Orientierung am Weltmarkt mit einer künftig weiter zunehmenden Internationalisierung von Programm-, Fertigungs- und Kundenstruktur.

Umsatzziel von 50 Mrd €

Unsere Planung sieht einen Umsatz in der Größenordnung von 50 Mrd € vor, von dem 60 % durch Produktion von Werkstoffen und Industriegütern erwirtschaftet werden sollen. Die übrigen 40 % werden auf dienstleistungsorientierte Geschäfte entfallen. Alle Segmente bauen in ihren Tätigkeitsfeldern das Dienstleistungsgeschäft aus.

Für den Stahl-Bereich – also Qualitätsflachstahl und Edelstahl Rostfrei – planen wir einen Umsatz von 16 Mrd € bis 19 Mrd €. Auf dem Tätigkeitsfeld Industriegüter wollen wir 19 Mrd € bis 21 Mrd € umsetzen und bei Werkstoff- und Industriedienstleistungen erwarten wir 13 Mrd € bis 14 Mrd € Umsatz. Diese starke Expansion wird nicht zu Lasten des Gewinns gehen, sondern das Ergebnis soll parallel dazu steigen.

In einem Zeitraum von rund zehn Jahren wird ein Konzernumsatz von 55 Mrd € angestrebt.

Wachstumsstrategien im Stahlgeschäft

Im Qualitätsstahlgeschäft des Segments Steel konzentrieren wir unsere Wachstumsstrategie auf die Märkte Nordamerika und Europa. In den Nafta-Staaten streben wir einen Marktanteil bei höherwertigen Stahlflachprodukten von 5 % an, während wir in Europa mehr als 13 % erreichen wollen.

Für Kunden in beiden Regionen sind die rund 5 Mio t Qualitätsstahlbrammen bestimmt, die unser neues Stahlwerk in Brasilien liefern wird. Der Grundstein für das neue Werk mit einer Investitionssumme von rund 3 Mrd € wurde am 29. September 2006 gelegt. Anfang 2009 soll die Produktion beginnen. Das Werk wird etwa 3.000 Mitarbeiter beschäftigen und in der Region weitere 10.000 Arbeitsplätze bei Zulieferern und Dienstleistungsunternehmen schaffen. Die Brammenlieferungen aus dem Bundesstaat Rio de Janeiro werden durch die optimale Kostenposition und die hohen Konzern-Qualitätsstandards unsere Marktstrategien für Europa und die Nafta-Region absichern.

In Europa werden wir unsere hervorragende Marktposition durch zusätzliche Investitionen stützen. Am Standort Duisburg wird ein neuer Hochofen unsere Rohstahlbasis sicherstellen; er ersetzt ein ausgedientes Aggregat. Zusätzlich investieren wir 400 Mio € in Duisburg, um Engpässe in einzelnen Produktionsstufen zu beseitigen und den Produktionsfluss zu rationalisieren.

In der Nafta-Region verfolgen wir verschiedene Möglichkeiten. Durch eine Übernahme des kanadischen Stahlherstellers Dofasco könnten wir kurzfristig eine starke Position auf dem nordamerikanischen Markt für höherwertige Stahlflachprodukte erreichen. Daher hat diese Übernahme für uns hohe Priorität. Alternativ zum Erwerb von Dofasco prüfen wir, ob wir ein Werk in den USA errichten sollen, das von den Segmenten Steel und Stainless auch gemeinsam gebaut und genutzt werden könnte. Kernstück dieses Werks wäre eine Warmbreitbandstraße, auf der in erster Linie Brammen aus dem neuen Stahlwerk in Brasilien verarbeitet werden sollen. Hinzu kämen Kaltwalz- und Feuerbeschichtungsanlagen für hochwertige Endprodukte aus Qualitätsflachstahl. Der Standort für das Werk wird derzeit gesucht. Er soll logistisch optimal liegen – für die Brammenlieferungen aus Brasilien und für die Distribution der Endprodukte an die nordamerikanischen Kunden.

Auch das Segment Stainless wird seine internationale Position ausbauen und weiterhin am stetigen Wachstum des Rostfrei-Marktes teilhaben. Dabei steht insbesondere der nordamerikanische Markt im Fokus. Es wird deshalb geprüft, an dem gemeinsamen Standort mit Steel in den USA auch umfangreiche Kapazitäten für Rostfrei-Flach-Produkte zu errichten. Die in einem Stahlwerk mit einer Kapazität von 1 Mio t erzeugten Edelstahlbrammen könnten auf der Warmbreitbandstraße weiterverarbeitet werden. Außerdem wollen wir in ein Kaltwalzwerk investieren, das in der ersten Ausbaustufe für die Erzeugung von 325.000 t Kaltband und 100.000 t Warmband (gebeizt) ausgelegt wird. Darüber hinaus ist vorgesehen, das Edelstahlwerk ThyssenKrupp Mexinox in Mexiko mit Vormaterial direkt aus dem neuen Werk in den USA zu versorgen.

Als Weltmarktführer bei Rostfrei-Flachprodukten und Nickellegierungen besitzt Stainless außerhalb Deutschlands neben den Aktivitäten in Mexiko auch Produktionskapazitäten in Italien mit ThyssenKrupp Acciai Speciali Terni und in China mit Shanghai Krupp Stainless.

Zusätzlich zu der geplanten Expansion werden wir die Wertschöpfungstiefe sowohl bei Rostfrei-Flachprodukten als auch im Bereich der Hochleistungswerkstoffe Nickellegierungen und Titan weiter erhöhen. Diesem Ziel dient eine Reihe von Investitionen sowohl in den Werken als auch in der Service-Center-Organisation. Durch weitere Investitionen im Bereich der Nickellegierungen und der Titanfertigung werden wir eine stärkere Beteiligung an den wachstumsstarken Märkten Luftfahrt und Energie erreichen.

Innovationskraft als strategische Stärke

Technologische Kompetenz und ständige Innovationen sind die Schlüssel zum Markt für die Industriegüter, auf dem sich das Segment Technologies bewegt. Nach der Konzentration auf ertragsstarke Business Units ist Technologies heute gut gerüstet, die hervorragenden Positionen in den einzelnen Leistungsfeldern zu halten bzw. weiter auszubauen. Wir werden in den kommenden Jahren unsere Marktstellung als internationaler Anbieter von Spitzentechnologie im Maschinen-, Anlagen- und Schiffbau strategisch stärken. Internationale Investitionen und Akquisitionen werden dazu beitragen. So soll beispielsweise unsere Produktion industrieller Großwälzlager in Deutschland, Indien, Japan und China erweitert werden.

Im Schiffbau hat die Übernahme von HDW neue Perspektiven eröffnet. Dies gilt speziell für die innovativen U-Boote mit Brennstoffzellenantrieb. Durch den Erwerb von 60 % an Atlas Elektronik hat Technologies außerdem starke Kompetenzen im Geschäft mit Marineelektronik erworben. Aber auch unser Know-how beispielsweise im Spezial- und Großanlagenbau ist für den Ausbau der asiatischen Volkswirtschaften gefragt.

Zusammenführung von Automotive und Technologies

Das Segment Technologies ist ab sofort auch Marktpartner für hochwertige Fahrzeugkomponenten und -systeme, nachdem unser Automotive-Geschäft zum 01. Oktober 2006 organisatorisch mit Technologies zusammengeführt worden ist. Diese Integration fokussiert unsere Automotive-Aktivitäten auf Kerngeschäfte mit nachhaltigem Ertragspotenzial und bündelt die Kräfte für Innovationen und Marktbearbeitung. Im Zuge der geplanten Neuausrichtung haben wir unser Karosserie- und Fahrwerksgeschäft in Nordamerika mit rund 1 Mrd € Umsatz und 3.500 Mitarbeitern am 16. Oktober 2006 veräußert. Der Verkauf soll bis Ende 2006 vollzogen sein. In anderen Regionen bleiben wir auf Expansionskurs: So haben wir in China den Erwerb der Aktivitäten des Kurbelwellenherstellers Tianrun vorbereitet, und weitere Schritte auf diesem Automarkt der Zukunft werden folgen. Nach der Integration von Automotive in Technologies besteht der ThyssenKrupp Konzern künftig aus den fünf Segmenten Steel, Stainless, Technologies, Elevator und Services.

Elevator-Geschäft bleibt dynamisch

Zur Strategie unseres Segments Elevator gehören neben dem Ausbau der bestehenden Geschäfte weiterhin strategische Akquisitionen sowohl in den hochindustrialisierten Staaten als auch in den jungen Wachstumsregionen der Welt. Elevator hat inzwischen den Markteintritt in Italien geschafft und die Position in Spanien und Indien ausgebaut. Zum Wachstum der bestehenden Geschäfte tragen Service und Fertigung gleichermaßen bei. Ein immer dichteres Netz kundennaher Niederlassungen sichert die Marktpräsenz. Außerdem soll eine globale Servicestrategie das hohe Niveau der Service-Aktivitäten an allen Standorten weltweit gewährleisten: Das strategische Konzept setzt international hohe Standards für die Arbeit der Service-Mitarbeiter und garantiert die Qualität der Dienstleistungen.

Services: Fokus auf Expansion

Auf dem Markt für Werkstoff- und Industriedienstleistungen will unser Segment Services weiter wachsen. Akquisitionen unterstützen den Ausbau der bestehenden Geschäfte. Neben der Nafta-Region und Osteuropa stehen auch Südamerika und Asien im Fokus der Expansionsstrategie. Ein Ausdruck unserer Erwartungen in Südamerika ist die Beteiligung an dem Industriedienstleistungsgeschäft von RIP; das Unternehmen ist als Marktführer in seinem Bereich an allen wesentlichen Industriestandorten in Brasilien vertreten. Im Werkstoffbereich forciert das Segment die Umsetzung seiner Osteuropa-Strategie und setzt in Asien zunehmend auf Unternehmensgründungen zusammen mit lokalen Partnern.

Neues ThyssenKrupp Quartier in Essen

Um unsere Wachstumsziele effizient umsetzen zu können, wollen wir die Entscheidungswege und Verwaltungskosten im Konzern optimieren. Hierzu wird ThyssenKrupp in den nächsten Jahren seine wesentlichen Verwaltungen auf die beiden Standorte Duisburg und Essen konzentrieren. In Duisburg sind bereits die Segmentführungsgesellschaften von Steel und Stainless angesiedelt. Die bisher in Bochum, Düsseldorf und Essen genutzten sechs Verwaltungsgebäude haben rund 150.000 m2 Nettogrundfläche. Durch die Zentralisierung im neuen Quartier in Essen lässt sich das Flächenvolumen um rund ein Drittel reduzieren. Dort sollen die Konzernholding, die Führungsgesellschaften der drei anderen Segmente sowie einige operative Einheiten angesiedelt werden. Für das neue Quartier mit rund 2.000 Arbeitsplätzen laufen derzeit Konzeptions- und Planungsarbeiten. Der Umzug der ThyssenKrupp AG von Düsseldorf nach Essen ist für Ende 2008 vorgesehen. Bis 2010 werden die weiteren Bauabschnitte des Quartiers fertig gestellt.

Für das neue Areal ist eine hochwertige Architektur geplant, die Innovationskraft und Internationalität widerspiegelt und im Bereich Corporate Architecture neue Maßstäbe setzt. Neben Büro- und Verwaltungsgebäuden des Konzerns sind ein Multifunktionsgebäude mit der ThyssenKrupp Academy und einem Konferenzzentrum, ein Hotel sowie weitere ergänzende Nutzungen geplant. Eine herausragende, moderne und zukunftsweisende Architektur soll Form und Funktion des gesamten Gebäudeensembles prägen.

UNTERNEHMENSSTEUERUNG DURCH WERTORIENTIERTES MANAGEMENT

Der Konzern wird im Rahmen eines wertorientierten Managementsystems geführt und gesteuert. Unser Ziel ist dabei, den Unternehmenswert systematisch und kontinuierlich zu steigern – durch profitables Wachstum und Konzentration auf Geschäftsfelder, die hinsichtlich Wettbewerbspositionierung und Leistungsfähigkeit die besten Entwicklungschancen bieten. Ein integriertes Controllingkonzept, wertorientierte Kennzahlen zur Steuerung sowie Maßnahmen zu profitablem Wachstum, Effizienzsteigerung und Optimierung der Kapitalbindung bilden wichtige Elemente dieses Managementsystems.

Controllingkonzept sichert konzernweite Transparenz

Unser integriertes Controllingkonzept steuert und koordiniert die Aktivitäten aller Segmente, unterstützt die dezentrale Verantwortung und gewährleistet eine konzernweite Transparenz. Es zielt darauf ab, den Unternehmenswert durch die Überbrückung operativer und strategischer Lücken zwischen dem Ist- Zustand und einem wettbewerbsorientierten Zielanspruch mit Hilfe konkreter Maßnahmen zu steigern. Hierfür haben wir qualitativ hochwertige Berichterstattungssysteme für Ist- und Planungsrechnungen aufgebaut, die strategische und operative Elemente zeitnah verknüpfen und die durch eine regelmäßige, maßnahmenorientierte Kommunikation begleitet werden. Diese Ausrichtung auf Wertschaffung zieht sich durch alle Managementprozesse. Die wesentlichen Steuerungskennzahlen im Rahmen des Wertmanagements sind als Messgrößen für den wirtschaftlichen Erfolg auch Bestandteile der variablen Vergütungskomponenten für die verantwortlichen Führungskräfte.

ThyssenKrupp Value Added als zentrale Steuerungskennzahl

Die zentrale Steuerungskennzahl für wertorientiertes Management im Konzern ist der ThyssenKrupp Value Added (TKVA). Der TKVA errechnet sich aus der Differenz zwischen dem ROCE (Return on Capital Employed), also der erzielten Rendite auf das Capital Employed, und dem WACC (Weighted Average Cost of Capital) als dem für ThyssenKrupp relevanten Kapitalkostensatz, multipliziert mit dem Capital Employed. Das Capital Employed ist definiert als investiertes Anlagevermögen plus Net Working Capital bzw. das im operativen Geschäft gebundene Kapital.

Berechnung des ThyssenKrupp Value Added (TKVA)

Zusätzlich zum TKVA wird der Cash-Flow beachtet, um gerade in Wachstumsphasen ein ausgewogenes Konzernportfolio mit einer Mischung aus Wert- und Cash-Generierern sicherzustellen.

Alternativ lässt sich der TKVA auch mit Hilfe absoluter Größen wie folgt berechnen: Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) – also das operative Ergebnis unbeeinflusst durch die Finanzierung – abzüglich Kapitalkosten. Die Kapitalkosten repräsentieren die Renditeerwartungen für das Eigen- und das Fremdkapital. Sie entsprechen dem Produkt aus dem WACC und dem durchschnittlich gebundenen Capital Employed.

Der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (WACC) ist der Mindestverzinsungsanspruch der Kapitalgeber. Er wird auf Vorsteuerbasis ermittelt und setzt sich zusammen aus dem anteilig zur Zielkapitalstruktur gewichteten Eigenkapital- und Fremdkapitalkostensatz sowie den Zinsen für Pensionsrückstellungen:

• Die Eigenkapitalkosten unseres Konzerns orientieren sich an dem Ertrag aus einer risikolosen Alternativanlage zuzüglich einer Marktrisikoprämie und unter Berücksichtigung des spezifischen Risikos von ThyssenKrupp in Relation zum Gesamtmarkt. Das spezifische Risiko wird durch den so genannten Beta-Faktor ausgedrückt. Der auf dieser Basis berechnete Eigenkapitalkostensatz entspricht einem Kostensatz nach Betriebssteuern. Da die Kapitalkosten bei ThyssenKrupp auf Vorsteuerbasis ermittelt werden, wird eine Steuerkorrektur durchgeführt.
• Die Fremdkapitalkosten (Kosten für Finanzverbindlichkeiten) ergeben sich aus der Verzinsung einer risikolosen Alternativanlage zuzüglich eines unternehmensspezifischen Risikozuschlags. Auf Grund der vorliegenden Marktsituation und unter der Bedingung, dass der gegenwärtige Investment-Grade-Status beibehalten wird, rechnen wir zurzeit mit einem Zuschlag von einem Prozentpunkt.
• Als Zinssatz für Pensionsrückstellungen wird der gewichtete 5-Jahres-Durchschnitt der Diskontierungssätze für rückstellungsfinanzierte Pensionspläne und Gesundheitsfürsorgeverpflichtungen zu Grunde gelegt.

Auf Basis der oben genannten Einflussfaktoren liegt der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz für den Konzern derzeit bei 9 %. Da sich das wirtschaftliche Umfeld ständig ändert, ist der Kapitalkostensatz regelmäßig auf seine Aktualität hin zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Für die Segmente werden spezifische WACC-Vorgaben gemacht, die die jeweiligen Risikostrukturen widerspiegeln:

Kapitalkostensätze der Segmente in %

Anwendung des Wertmanagements

Eine Steigerung des TKVA ist über drei Hebel möglich: profitables Wachstum, Erhöhung der operativen Effizienz und Optimierung der Kapitalbindung. Wert durch profitables Wachstum wird insbesondere durch neue Projekte geschaffen. Bedingung hierfür ist, dass die Projekte Renditen oberhalb ihrer Kapitalkosten erwirtschaften. Zur Erhöhung der operativen Effizienz leistet unser Wertsteigerungsprogramm ThyssenKrupp best einen wesentlichen Beitrag.

Die Kapitalbindung als dritter Hebel zur Steigerung des TKVA lässt sich durch den Rückzug aus Geschäftsfeldern optimieren, in denen sich die Kapitalkosten nicht erwirtschaften lassen. Ein anderer Weg sind gezielte Programme zur Mittelfreisetzung, also die Reduzierung des im Unternehmen eingesetzten Capital Employed bei konstantem EBIT.

Die nachfolgenden Tabellen zeigen die Entwicklung des TKVA und seiner Komponenten in den letzten beiden Geschäftsjahren:

Komponenten des ThyssenKrupp Value Added (TKVA)
* Ergebnis einschließlich nicht fortgeführter Aktivitäten vor Steuern und vor Zinserträgen und Zinsaufwendungen
			2004/2005
			EBIT*   (Mio €)		Capital Employed (Mio €)		ROCE (%)		Kapital- kostensatz (%)		Spread (%-Punkte)		TKVA (Mio €)
Konzern			2.652		18.388		14,4		9,0		5,4		997
Davon:
Steel			1.167		5.965		19,6		9,5		10,1		600
Stainless			353		2.996		11,8		9,5		2,3		68
Automotive			240		2.982		8,0		9,5		-1,5		-43
Technologies			-179		982		-12,9		9,5		-22,4		-220
Elevator			381		1.614		23,6		8,5		15,1		244
Services			335		3.089		10,8		9,0		1,8		57
			2005/2006
			EBIT* (Mio €)		Capital Employed (Mio €)		ROCE (%)		Kapital- kostensatz (%)		Spread (%-Punkte)		TKVA (Mio €)		Veränderung TKVA (Mio €)
Konzern			3.044		17.056		17,9		9,0		8,9		1.510		513
Davon:
Steel			1.477		5.937		24,9		9,5		15,4		913		313
Stainless			489		3.048		16,0		9,5		6,5		199		131
Automotive			-52		2.938		-1,8		9,5		-11,3		-331		-288
Technologies			311		1.427		31,6		9,5		22,1		316		536
Elevator			423		1.876		22,6		8,5		14,1		264		20
Services			553		2.884		19,2		9,0		10,2		294		237

Das Ergebnis vor Steuern und Zinsen des Konzerns erhöhte sich 2005/2006 um 392 Mio € auf 3.044 Mio €. Die damit einhergehende Verbesserung der Kapitalrendite wurde durch den Abbau der Mittelbindung noch verstärkt. Das durchschnittlich gebundene Capital Employed sank um 1.332 Mio € auf 17.056 Mio €. Der ROCE stieg so auf 17,9 % nach 14,4 % im Vorjahr; die für den Konzern relevanten Kapitalkosten von 9,0 % wurden damit wieder deutlich überschritten. Der TKVA stieg um 513 Mio € auf 1.510 Mio €. Dass sich die Rentabilität und der TKVA im Konzern verbessert haben, ist in besonderem Maße dem hohen operativen Ergebnisanstieg zu verdanken, aber auch dem Desinvestitionsprogramm zur strategischen Neuausrichtung des Konzerns.

Im Segment Steel stieg das Ergebnis vor Steuern und Zinsen dank der positiven Preis- und Mengenentwicklung um 310 Mio € auf 1.477 Mio €. Bei nahezu unverändertem Capital Empoyed erhöhte sich der ROCE von 19,6 % auf 24,9 %. Damit wurden die Kapitalkosten in Höhe von 9,5 % deutlich überschritten und ein TKVA von 913 Mio € erzielt. Dies ist eine Verbesserung von 313 Mio € gegenüber dem Vorjahr.

Das Ergebnis vor Steuern und Zinsen von Stainless stieg 2005/2006 um 136 Mio € auf 489 Mio € im Wesentlichen als Folge der Anfang 2006 eingesetzten Nachfragebelebung in nahezu allen Marktsegmenten, die wiederum mit einer kontinuierlichen Steigerung der Basispreise einherging. Bei leicht gestiegenem Capital Employed ergab sich ein ROCE von 16,0 % nach 11,8 % im Vorjahr. Die Kapitalkosten von 9,5 % wurden damit übertroffen, und es ergab sich ein TKVA von 199 Mio €. Dies entspricht einem Anstieg um 131 Mio € gegenüber der Vorperiode.

Bei Automotive ist das Ergebnis vor Steuern und Zinsen gesunken. Es lag bei -52 Mio €, das sind 292 Mio € weniger als im Vorjahr. Diese Verschlechterung ist vor allem auf außerplanmäßige Abschreibungen im Zusammenhang mit den bevorstehenden Desinvestitionen in Nordamerika, aber auch auf außerplanmäßige Abschreibungen und Restrukturierungsmaßnahmen in verschiedenen anderen Segmentbereichen zurückzuführen. Darüber hinaus ließen sich die Stahlpreiserhöhungen nur teilweise an die Kunden weitergeben. Bei einem leicht gesunkenen Capital Employed verminderte sich der ROCE von 8,0 % im Vorjahr auf -1,8 % in 2005/2006 und lag damit unter den Kapitalkosten von 9,5 %. Der TKVA verringerte sich um 288 Mio € auf -331 Mio €.

Das Ergebnis vor Steuern und Zinsen von Technologies stieg im Berichtsjahr um 490 Mio € auf 311 Mio €. Es ergab sich ein ROCE von 31,6 % nach -12,9 % im Vorjahr. Dabei konnten in allen Business Units deutliche operative Verbesserungen erzielt werden. Positiv wirkte sich auch die Abgabe von ertragsschwachen Bereichen im Verlauf der Geschäftsjahre 2004/2005 und 2005/2006 aus. Bei Kapitalkosten von 9,5 % wurde ein TKVA in Höhe von 316 Mio € erzielt. Dies entspricht einem Anstieg um 536 Mio € gegenüber der Vorperiode.

Im Segment Elevator lag das Ergebnis vor Steuern und Zinsen mit 423 Mio € um 42 Mio € über dem betreffenden Vorjahreswert. Diesem positiven Effekt stand ein Anstieg des Capital Employed um 262 Mio € auf 1.876 Mio € gegenüber, was im Ergebnis zu einem leichten Rückgang des ROCE um 1 %-Punkt auf 22,6 % führte. Der TKVA ist hingegen auf 264 Mio € nach 244 Mio € im Vorjahr gestiegen.

Im Segment Services konnte das Ergebnis vor Steuern und Zinsen um 218 Mio € auf 553 Mio € gesteigert werden. Zu verdanken war dies vor allem der besseren Konjunktur auf den internationalen Werkstoff- und Rohstoffmärkten, aber auch dem Wegfall von zwischenzeitlich veräußerten Verlustbereichen. Das Capital Employed konnte im abgelaufenen Geschäftsjahr um 205 Mio € auf 2.884 Mio € gesenkt werden. Beide Effekte führten zu einem Anstieg des ROCE von 10,8 % im Vorjahr auf 19,2 %. Der TKVA verbesserte sich um 237 Mio € auf 294 Mio €.

An das Ergebnis der Analyse der Steuerungsgrößen knüpft bei ThyssenKrupp unmittelbar das Portfoliomanagement an. Dabei handelt es sich um strukturelle Maßnahmen mit vorwiegend strategischem Charakter, nämlich vor allem um die Auswahl und den Ausbau der Geschäftsfelder, mit denen die angestrebten TKVA-Steigerungen realisiert werden sollen, bzw. um den rechtzeitigen und profitablen Rückzug aus Aktivitäten, die keine ausreichende TKVA-Steigerung erzielen. Darüber hinaus geht es hier um die Schaffung neuer Geschäftsfelder durch einen günstigen Einstieg in zukunftsträchtige Märkte. Damit schaffen wir eine Grundvoraussetzung für Dividendenfähigkeit sowie für nachhaltiges, profitables Wachstum in unseren Kerngeschäftsfeldern.

Um das Wertmanagement in den strategischen und operativen Entscheidungen des Konzerns weiter zu verankern, haben wir im März 2006 eine breit angelegte Kommunikations- und Trainingsinitiative gestartet. Innerhalb dieses Programms werden mehrere tausend Mitarbeiter von ThyssenKrupp gezielt und zielgruppenindividuell in diesem Wertmanagementsystem geschult.

THYSSENKRUPP BEST

Die Leistung des Konzerns steigern, seine Stärken ausbauen und mögliche Schwachstellen beseitigen – so lauten die Ziele unseres Wertsteigerungsprogramms ThyssenKrupp best. Seit fünf Jahren trägt es bereits zur Ergebnisverbesserung bei. Im Berichtsjahr waren es allein 1.453 neue Projekte, die unser Unternehmen noch besser machten. Das Programm ist erfolgreicher denn je.

Weltweit fast 6.000 Projekte

Zum 30. September 2006 umfasste ThyssenKrupp best insgesamt 5.995 nationale und internationale Projekte mit mehr als 19.500 konkreten Maßnahmen und über 36.000 Einzelschritten. Seit dem Start des Programms 2001 konnten bereits 3.239 Projekte erfolgreich abgeschlossen werden. Nahezu 500 Projekte wurden aus dem Programm herausgenommen, weil der Konzern die entsprechenden Aktivitäten verkauft oder aufgegeben hat. Die Schwerpunkte der Arbeit lagen in den Bereichen operative Effizienz, Vertrieb/Dienstleistungen, Einkauf, Leistungsqualität und Kapitalproduktivität. Weitere Vorhaben dienten dazu, die Mitarbeiter und Führungskräfte stärker einzubinden oder den konzernweiten Wissenstransfer zu intensivieren.

Der Konzeption des Programms entsprechend lassen sich die Projekte in vielen Fällen auf andere Konzernbereiche oder -segmente übertragen. Das Projekt "Claim-Management im Anlagenbau" wurde zum Beispiel in einem Austausch zwischen verschiedenen Konzernunternehmen weiterentwickelt und optimiert; inzwischen haben sich die dabei entwickelten Verfahren in mehreren Segmenten bewährt.

Das Programm ist weltweit fest verankert. Über 60 % aller Projekte fanden außerhalb Deutschlands statt. Insgesamt arbeiten Teams zur Effizienzsteigerung an mehr als 400 Standorten in 38 Ländern. Rund 3.500 Projekte entfielen auf Europa, vornehmlich auf Deutschland, Frankreich, Italien, Spanien und Großbritannien. Fast 2.000 Projekte gab es auf dem amerikanischen Kontinent – in den USA, Kanada, Mexiko, Brasilien und Kolumbien. Im Raum Asien/Pazifik – mit Schwerpunkten in China und Korea – wurden insgesamt über 350 Projekte gestartet. Die Zahl der länderübergreifenden Projekte liegt bei nahezu 200. Zusätzlich zu den Konzernunternehmen in Europa sowie Nord-, Mittel- und Südamerika sind immer mehr asiatische Gesellschaften beteiligt.

Die zuständigen Vorstandsmitglieder der ThyssenKrupp AG und der Segmentführungsgesellschaften trieben das Programm weiter voran. Durch Projektbesuche im In- und Ausland unterstrichen sie erneut seine hohe Bedeutung für den Konzern.

ThyssenKrupp best-Projekte weltweit

Neuer Schwung durch Einkaufsinitiative

Neuen Schwung brachte die erfolgreiche Einkaufsinitiative, die im Berichtsjahr beachtliche Kostensenkungen erzielte und inzwischen mehr als 920 Projekte umfasst. Nach der Pilotphase, in der erste Projekte aufgelegt und erfolgreich abgeschlossen wurden, begann 2005 die konzernweite Umsetzung. Erreicht wurden die Erfolge durch einen systematischen weltweiten Einsatz von strategischen und operativen Methoden, die zentral durch den Bereich Materials Management bereitgestellt und in Zusammenarbeit mit allen Segmenten in den Konzern getragen wurden. So haben z.B. Teams aus den Bereichen Technik, Qualität, Logistik und Einkauf mit der Methodik des Global Sourcing zahlreiche Bedarfsgruppen systematisch untersucht und neue Lieferquellen identifiziert.

Auf dem Best Practice Day Purchasing im November 2005 konnte sich das Management aus allen Segmenten über Projektideen und Einkaufstools informieren und mit den Einkäufern und Technikverantwortlichen die Anwendungen in ihrem jeweiligen Segment diskutieren. Schwerpunkte des Tages lagen auf unternehmensübergreifenden Projektideen, die durch die vorgestellten Einkaufstools wie Lieferantenmanagement, Global Sourcing oder e-Procurement unterstützt wurden. Viele dieser Ideen wurden 2006 in Projekte umgesetzt.

Awards für erfolgreiche Teams

Auch im Berichtsjahr wurden die besten Projektteams mit ThyssenKrupp best Awards ausgezeichnet. Alle Segmente und die Konzernführungsgesellschaft konnten ihre Vorschläge einreichen, die nach Beurteilungskriterien wie finanzielle Projektergebnisse, Projektumfang und Systematik der Projektbearbeitung von einer Jury bewertet wurden. Angesichts des Ziels, mit ThyssenKrupp best speziell den konzernweiten Wissenstransfer zu intensivieren, haben die Juroren vor allem geprüft, inwieweit die Ergebnisse im Konzern übertragbar sind. Auf Grund der hervorragenden Leistungen wurden vier Projektteams mit einem ThyssenKrupp best Award ausgezeichnet. Mit dem Thema "Ausbau der Service-Aktivitäten" im Projekt- und Abwicklungsmanagement für die Zement- und Mineralsindustrie war es einem Team aus dem Segment Technologies gelungen, den begehrten 1. Platz zu erringen. Den 2. Platz belegte ein Projektteam von Services, das neue Wege zur Senkung der Finanzverbindlichkeiten erkundet hat. Mit jeweils einem 3. Platz wurden Teams von Stainless und Elevator für die Reduzierung von Instandhaltungskosten und den Aufbau der SEED School ausgezeichnet. Einzelheiten zur SEED School.

VORSTANDSVERGÜTUNG

Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder besteht aus einer Reihe von Vergütungsbestandteilen. Im Einzelnen handelt es sich um das Fixum, die Tantieme, Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung sowie Nebenleistungen und Pensionszusagen. Nähere Einzelheiten einschließlich der individualisierten Bezüge enthält der Vergütungsbericht, der im Kapitel "Corporate Governance bei ThyssenKrupp" zu finden ist. Dieser vom Wirtschaftsprüfer geprüfte Vergütungsbericht ist Teil des Lageberichts.