Wertorientiertes Management
Der Konzern wird mit Hilfe eines wertorientierten Managementsystems geführt und gesteuert. Unser Ziel ist dabei, den Unternehmenswert systematisch und kontinuierlich zu steigern – durch profitables Wachstum und Konzentration auf Geschäftsfelder, die hinsichtlich ihrer Wettbewerbsposition und Leistungsfähigkeit die besten Entwicklungschancen bieten. Ein integriertes Controllingkonzept, wertorientierte Kennzahlen zur Steuerung sowie Maßnahmen zu profitablem Wachstum, Effizienzsteigerung und Optimierung der Kapitalbindung bilden wichtige Elemente dieses Managementsystems.
Controllingkonzept sichert konzernweite Transparenz
Unser integriertes Controllingkonzept steuert und koordiniert die Aktivitäten aller Segmente, unterstützt die dezentrale Verantwortung und gewährleistet eine konzernweite Transparenz. Es zielt darauf ab, den Unternehmenswert durch die Überbrückung operativer und strategischer Lücken zwischen dem Ist-Zustand und einem wettbewerbsorientierten Zielanspruch mit Hilfe konkreter Maßnahmen zu steigern. Hierfür haben wir qualitativ hochwertige Berichterstattungssysteme für Ist- und Planungsrechnungen aufgebaut. Sie verknüpfen zeitnah strategische und operative Elemente und werden durch eine regelmäßige, maßnahmenorientierte Kommunikation begleitet. Diese Ausrichtung auf Wertschaffung zieht sich durch alle Managementprozesse. Die wesentlichen Steuerungskennzahlen im Rahmen des Wertmanagements sind als Messgrößen für den wirtschaftlichen Erfolg auch Bestandteile der variablen Vergütungskomponenten für die verantwortlichen Führungskräfte.
ThyssenKrupp Value Added als zentrale Steuerungsgröße
Die zentrale Steuerungskennzahl für wertorientiertes Management im Konzern ist der ThyssenKrupp Value Added (TKVA). Der TKVA misst den in einer Periode geschaffenen Wert auf allen Ebenen des Konzerns. Er errechnet sich aus der Differenz zwischen dem ROCE (Return on Capital Employed), also der erzielten Rendite auf das Capital Employed, und dem WACC (Weighted Average Cost of Capital) als dem für ThyssenKrupp relevanten Kapitalkostensatz, multipliziert mit dem Capital Employed. Das Capital Employed ist definiert als investiertes Anlagevermögen plus Net Working Capital und entspricht damit dem im operativen Geschäft gebundenen Kapital.
Zusätzlich zum TKVA wird der Cash-Flow beachtet, um gerade in Wachstumsphasen ein ausgewogenes Konzernportfolio mit einer Mischung aus Wert- und Cash-Generierern sicherzustellen.
Der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (WACC) ist der Mindestverzinsungsanspruch der Kapitalgeber. Er wird auf Vorsteuerbasis ermittelt und setzt sich aus dem anteilig zur Zielkapitalstruktur gewichteten Eigenkapital- und Fremdkapitalkostensatz sowie den Zinsen für Pensionsrückstellungen zusammen.
Auf Basis der oben genannten Einflussfaktoren lag der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz für den Konzern im Geschäftsjahr 2006/2007 bei 9,0 %. Für die Segmente werden spezifische WACC-Vorgaben gemacht, die die jeweiligen Risikostrukturen widerspiegeln.
Da sich das wirtschaftliche Umfeld ständig ändert, ist der Kapitalkostensatz regelmäßig auf seine Aktualität hin zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen. Für das Geschäftsjahr 2007/2008 wurden die Kapitalkosten des Konzerns und der Segmente im Wesentlichen als Auswirkung der Steuerreform und der daraus resultierenden geringeren Steuerkorrektur der Eigenkapitalkosten um jeweils 0,5 Prozentpunkte herabgesetzt. Der Kapitalkostensatz vor Steuern für den Konzern sinkt dadurch auf 8,5 %.
Anwendung des Wertmanagements
Eine Steigerung des TKVA ist über drei Hebel möglich: profitables Wachstum, Erhöhung der operativen Effizienz und Optimierung der Kapitalbindung. Wert durch profitables Wachstum wird insbesondere durch neue Investitionsprojekte geschaffen. Bedingung dafür ist, dass diese Projekte Renditen oberhalb ihrer Kapitalkosten erwirtschaften. Zur Erhöhung der operativen Effizienz leistet unser Wertsteigerungsprogramm ThyssenKrupp best einen wesentlichen Beitrag. Die Kapitalbindung als dritter Hebel zur Steigerung des TKVA lässt sich durch den Rückzug aus Geschäftsfeldern optimieren, in denen sich die Kapitalkosten nicht erwirtschaften lassen. Ein anderer Weg sind gezielte Programme zur Mittelfreisetzung, also die Reduzierung des im Unternehmen eingesetzten Capital Employed bei konstantem EBIT.
Die nachfolgenden Tabellen zeigen die Entwicklung des TKVA und seiner Komponenten in den letzten beiden Geschäftsjahren:
An das Ergebnis der Analyse der Steuerungsgrößen knüpft bei ThyssenKrupp unmittelbar das Portfoliomanagement an. Dabei handelt es sich um strukturelle Maßnahmen mit vorwiegend strategischem Charakter, vor allem um die Auswahl und den Ausbau der Geschäftsfelder, mit denen die angestrebten TKVA-Steigerungen realisiert werden sollen, bzw. um den rechtzeitigen und profitablen Rückzug aus Aktivitäten, die keine ausreichende TKVA-Steigerung erzielen. Darüber hinaus geht es um die Erschließung neuer Geschäftsfelder durch einen günstigen Einstieg in zukunftsträchtige Märkte. Damit schaffen wir eine Grundvoraussetzung für Dividendenfähigkeit sowie für nachhaltiges, profitables Wachstum in unseren Kerngeschäftsfeldern.
Quelle: Geschäftsbericht 2006/2007, S. 54-58